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中建三局城轨公司成本副总经理2019年工作会讲话

发布时间:2020/11/8 10:07:40 字数:9549
【提纲】(一)落实方案领先,从根本上确保成本受控,这里的方案是指项目实施的总体组织方案,是个综合的概念。(二)突出预算管理之魂,落实精准控制要求。(三)强化质量安全工期管理,全面降低生产成本。(四)坚持不懈推进亏损治理,消除成本失控现象。(五)提高资金融通能力,有效控制财务成本。(六)高度重视问题资产处理,堵住成本流失黑洞。(一)要在商务管理上做好文章。(二)要在二次经营上下足工夫。(三)要在双清工作上落实责任。(四)要在税务筹划上不断进步。(五)要在创新驱动上辟出新路。(六)要在党建廉政上整体给力。(一)公司层面要做好“六抓”。(二)收入、成本、二次经营工作。(二)项目测算、考核工作。(三)分包管理。四、物资管理。(五)合作项目管理。(六)管理创新和全面管理实验室活动。(七)两级部门之间的沟通协助。
中建三局城轨公司成本副总经理2019年工作会讲话
2018年是大家奋力拼搏、成绩斐然、让大家很费力、很辛苦但问题不少、效益不好的一年,我们不能回避的是确实外部环境发生了巨大变化,给我们的管理、效益带来的很多问题,不可否认这些都是客观存在的,所有的建筑企业面临的环境是一样的,一味的强调客观容易掩盖我们自身的存在的突出问题,只有正视问题、直面问题才能保持清晰的头脑、认清自己,才能对症下药,才能不断进步,企业才能健康持续发展。
存在的主要问题
1、公司规模与资源配置、发展质量的矛盾显得更加突出,项目规模、投资规模、风险难度大的项目规模与自身能力不匹配,疲于应付,效率低下,效益不高。
2、公司整体状态在发生变化,积极奋进、积极向上、向好的看齐意思在淡化,强调客观、回避问题、矛盾上交现象在蔓延,考虑个人得失者多,思考企业前途命运者少,说的多,做的少。
3、公司系统分析问题、解决问题能力不强,宏观_和微观_界面不清,措施准确度差,两级部门协同有待改善,大量精力放在点的问题上和例外事件上,公司对项目_压力、效益压力、资金压力等传导不力,上下步调还不完全一致,大家的能力和作用还没有得到充分发挥,合力作用亟待改善。
4、掩盖问题、怕得罪人、报喜不报忧、项目绑架公司等现象严重,公司对项目有意见、项目对公司也有意见,格局还不够高,责任心缺失,担当精神差,“儿不嫌母丑,狗不嫌家贫”,我们身在其中就要扮演好自己的角色,公司、项目不是某个人的,不能为所欲为,要树立大局意识。
5、我们基础管理薄弱,各方面积累积淀少,精力分散,只能解决眼前而无法实现高质高效,问题主要出在人才队伍和标准化建设上。
6、我们会干活但难以干到周到、精细,真正会算账者少,项目经理团队和项目班子建设任务艰巨。
7、我们管投
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如果后台宏观成本管理水平低下,输出发生问题,不是制度办法僵化,就是资源配置错位,前台就是“麻袋片上绣花”。三是抓好宏观成本管理是系统成本实现最优的关键。系统成本最优,只能实现于有效的宏观_,不可能实现于微观层面。四是抓好宏观成本管理是成本总额有效降低的捷径。企业的宏观成本基本都是隐性的,但有一块例外,就是企业各级的管理费用。我们公司和项目的管理费居高不下,公司每年各项费用支出约3个亿,60亿产值平均项目要实现5%的净利润,达不到5%的项目都是好的项目在给你贴,全年项目间接费XXX亿占营业收入XXX%(不含年度绩效清算),如何去和同行竞争,我们的措施又在何处?其次,是要采取切实措施,有效降低宏观成本。加强宏观成本管理,有很多抓手,当前的重点是:1.强化战略_,严守依法合规红线。2.完善_机制,释放集团化经营优势。总裁指出“各投资公司最重要的任务是服务主业发展、服务工程局壮大,不能成为工程局的“领导机关”;在经营上凡工程局能够独立运作的项目都要尽可能交给工程局运作,投资公司不能成为工程局经营的“拦路虎”。”,我们参建的股份公司项目27个,合同总额121亿,在建的20个,合同总额98亿,比例较大,要做好各项资料,做好沟通,真正做到“会哭的孩子有奶吃”,这类项目也要防止股份公司做横向比较,更要多创效益,真实反映经营结果,不要成为焦点引起不必要的麻烦。3.狠抓单位压减,持续推进瘦身健体。4.聚焦管理效率,加强统筹力和执行力建设。时间就是成本,效率就是效益,加强宏观成本管理必须聚焦管理效率。一是要加强各级机关的统筹力建设。机关人员特别是各部门负责人要加强学习,提高本领,机关人员都要成为本业务系统的“人精”,否则就是不称职,也就不可能有统筹能力;要集中精力把机关该办的事办到位,机关该办的事主要是建章立制、纠偏导正,要防止越俎代庖,“种了别人的地荒了自己的田”;要转变作风,处置基层单位请示的问题要不过夜。二是要加强各基层单位的执行力建设。首脑机关的指令和企业的规章制度可能有不尽合理之处,但既然是指令,是规章制度,作为下属单位就必须不讲二话,确保执行;凡“上有政策、下有对策”,阳奉阴违者,不论是否造成严重后果,都要严肃追责。三是要加强并优化企业的信息化建设。5.注重人力成本,提高人力资源的投入产出比。人力资源管理上一方面是人才流失严重,另一方面是低素质员工大量存在,只能进不能出。张总裁就人力资源问题提出了四个方面要求,严把进人关、全面加强培训力度、精简管理层充实作业层、打造有效有力的正向激励机制。
二、针对突出问题,在微观成本管理上对症施药。微观成本管理主要指项目成本管理,也包括诸多直接影响企业成本的具体环节管理。(一)落实方案领先,从根本上确保成本受控,这里的方案是指项目实施的总体组织方案,是个综合的概念。(二)突出预算管理之魂,落实精准控制要求。项目部不能只对目标利润负责,还必须对成本预算本身负责,不对成本预算本身负责,所谓责任成本管理就成了一个伪概念。一是要由干部部门负责,全面加大接收概预算专业毕业生的力度;二是各工程公司要高度重视机关成本管理部门力量的配置问题;三是要深入开展责任成本预算评比活动;四是大力加强概预算业务建设,提高成本核算水平,为细分管理、精准控制创造条件。(三)强化质量安全工期管理,全面降低生产成本。(四)坚持不懈推进亏损治理,消除成本失控现象。一是要从严落实治亏责任。二是要严肃追究亏损责任。审计部门要恪尽职守,坚持审计先行,落实“亏损必审”要求;要根据审计结论,严肃追究有关责任人的责任,即使因追责造成“人才”流失也在所不惜。三是要有效防止新增亏损。要把“清诊治惩防”中的“防”字落在实处,严防新增亏损企业、亏损项目。(五)提高资金融通能力,有效控制财务成本。要将带息负债、降两金,落实施工项目现金流自平衡原则。(六)高度重视问题资产处理,堵住成本流失黑洞。要坚持、坚守求真务实的绩效观,审慎甄别问题资产,深刻认识到有些问题资产已经回天乏力、无法变现,不要“捏着鼻子哄眼睛”,不要弄虚作假谎报业绩“害人毒企”;要着眼企业长远发展,进一步夯实资产,把企业发展建立在坚实可靠的基础之上。
三、坚持统筹兼顾,全面提升企业的创效水平。效益最大化是企业追求的最终目标,我们在加强宏观成本与微观成本管理的同时,要紧紧围绕提质增效统筹推进各项工作,推动企业创效水平全面提升。(一)要在商务管理上做好文章。一是要处理好公共关系;二是要通过深入的潜心体察吃透规则,用好规则;三是要通过过硬的经营能力精选项目,确保质量;四是要通过高超的报价策略埋好伏笔,做优项目;五是要通过有力的合同管理控制风险,提高效益。(二)要在二次经营上下足工夫。一是地材价格的上涨问题,这个问题是_性问题,我们各项目需要做的是做好统计分析和对甲方的沟通,联合兄弟项目部共同找甲方,要坚持不懈,要有理有据,要资料齐全。二是内部设计单位与施工单位的协作问题。三是投资项目、海外项目的二次经营问题。公司这类项目占比超过30%,合同额大,影响大,需要大家不能用常规项目的思路去经营管理投资项目和海外项目,公司要给予更多更大的关注和付诸实际行动,以一项一策的方式做针对性帮扶。(三)要在双清工作上落实责任。双清工作,关系负债率,关系资产质量,关系降本增效,不论从哪个角度讲,都必须高度重视。落实双清责任的重中之重是聚焦“已完工未结算”。各级管理者要清醒认识到,“已完工未结算”并不是一个实体存在,它是算出来的,是项目实施过程中依据权责发生制财务准则计算出来的营业收入,减去实际的验工计价额,得出的一个差额。其中有一部分可能是延迟的计价额,也有一部分可能是有待于二次经营实现的计价额,但更多的很可能是莫须有,是潜亏,是“定时炸弹”。清理“已完工未结算”工程款,加强二次经营是治标之举,治本之策是加强成本控制,只有成本不超支、成本支出进度与合同执行进度基本同步,“已完工未结算”居高不下的问题才能在根本上得到解决。公司2018年共完成二次经营收入80085万元,完成集团公司下达目标54820万元146%,完成公司下达计划57715万元的139%,变更索赔率为13.25%(集团公司要求对应年度合同内计价额计算)。年末开累已完工未计价开累余额40983万元(10月76939万元 ……
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