中建三局城轨公司财务副总经理2019年工作会讲话

中建三局城轨公司财务副总经理2019年工作会讲话
夯实资产质量 强化资金管理严控两金压降 实现提质增效
去年以来全公司各级组织和广大干部职工认真贯彻落实股份公司、集团公司各项决策部署，按照公司年初系列会议要求，积极应对各种困难和挑战，各项工作稳步推进，企业经济运行保持了总体平稳、稳中有忧的态势。2018年施工产值、新签合同额、双清完成率、年末货币存量等经营指标再创历史新高。在看到成绩的同时我们也要清醒的认识到：企业稳增长与提质增效任务依然艰巨，企业发展实际需求与现有资源短缺矛盾依然突出，企业资产运营效率不高，项目盈利水平和质量不高制约企业稳定发展的瓶颈还没有突破。企业规模扩张与宏观经济增速放缓双重影响造成各单位回款放慢，已完工未结算与应收款项“两金”占用持续增加，公司资金周转压力没有得到实质性缓解，企业经营风险依然存在。面对这些亟待解决的问题和矛盾，现就2019年分管工作谈及几点意见和建议。
一、控好增量、盘活存量、提振质量
2019年对城轨公司来说是一个充满机遇和挑战的年份，我们一定要敏锐感知市场，精准把握市场形势变化，要稳规模、稳资金、稳投资、稳效益，实现经济运行趋好向优发展。
控好增量主要包括三个方面：一是把应收帐款、已完工未结算增量控制在合理

……（文鼎文库www.wentop.com此处省略803字。不往下看了，点击下载全文）……　

需要大家共同支持维护运营发展的，上下政令必须畅通。二是对资金池投放和使用资金是有偿的，公司会计算各单位投放和使用资金的时间价值并建立诚信信息台账，出现两次失信即拉入黑名单，公司财务部资金组年初要全面系统掌握分析各单位资金预算收支供给需求，安排好每月授信额度和到期兑付资金来源，确保重点项目、关键节点生产资金跟得上，拿得出。各项目特别是项目领导班子也要学会使用经济杠杆、培养四两拨千金撬动资金的能力，去年我们很多项目经理给我打电话说给公司交80%资金办100%额度的承兑，而且多次电话沟通。这就说明大家理财过紧日子的意识在增强。去年公司财务部建立了履约诚信台账，支持帮扶了很多诚实守信有大局观念的困难项目和重点项目，当然公司也对个别没有政治意识、大局意识，不但不给公司交钱还到处胡乱说公司把钱全收走等等蛊惑人心不利于公司稳定发展的项目责令其向业主催款，张宗言总裁在2018年3季度股份公司经济活动分析会议上讲：“三级公司不给项目借钱是底线”而这些年公司累计垫付各项目资金就高达5个多亿。所以，今年公司要收紧钱袋子，大家也要做好过紧日子的准备。
二、加强资金集中_、确保经营性现金流
这块工作前面也说了很多，再强调几点
1.提升银行账户上线率。今年公司在建项目和收尾项目呈双向增长，以及营改增的要求，账户管理的难度也逐渐增大。截至12月末，城轨公司现有银行账户141个，其中：集团资金内部户16个，外部商业银行125个，外部商业银行中加入二级联动户71个，公司账户上线率为62%。比去年公司账户上线率为74.68%。下降了17%，所以，今年特别是新开工项目要积极主动与业主沟通尽早加入二级联动账户。
2.加强资金集中度管理。2018年在公司及各项目不懈努力下年度资金集中度达90.52%，为此公司也会像去年对资金贡献大的项目进行了表彰奖励。2019年我们要继续保持在90%以上。通过现金流预算控制，转移支付等措施提高资金集中度。
3.合理稳健安排银行承兑、商业承兑汇票业务。公司2018年累计办理承兑65846万元，其中银行承兑汇票64227万元，商业承兑汇票1619万元。按照集团公司4.15%的借款利息率计算，2018年办理承兑为公司节约了583万元财务费用。今年，为了规避到期承兑兑付资金的风险，公司要求今年办理单位要积极缴纳保证金和到期归还全额资金，确保此项业务链安全有序开展。
4.严肃上缴款管理。去年公司对上交款管理办法进行了修订，对原办法中季度上缴款比例从60%提高到80%，年度上缴款比例由80%提高到90%，2018年各单位上交款整体完成率达89%，为公司资金集中管理作出了积极贡献。今年公司将实施更加严厉的考核上缴款工作，请各单位继续做好资金筹划确保上缴款按时足额上交。
三、做好亏损项目专项治理，狠抓措施整改落地
做好亏损项目专项治理工作，是公司今年提质增效非常关键和重要工作，按照股份公司、集团公司关于《治理亏损项目工作方案》的总体要求，坚持审计先行原则和“一项一策”原则，扎实开展亏损项目专项治理工作。去年10月公司主要领导安排成立了两个成本核查工作组对全公司在建、收尾项目进行了检查，通过检查发现一些项目资产质量不实、成本费用不入账、已完工未结算长期挂账，瑕疵资产、问题资产大量存在、个别项目为图“业绩”乱报虚报利润，或者前赢后亏欺上瞒下、纸上富贵等问题却有不少，严重干扰了公司对项目管理整体评价和决策，有的甚至造成国有资产流失，有些线索问题已移交纪委查实。针对这些问题要求公司相关部门联合各片区指挥部对亏损或潜亏项目要找准亏损问题原因，完善问题清单和扭亏方案，注重过程帮扶，确保取得实效。同时，公司在资源调配、资金支持、人力资源等方面，要给予最大限度政策倾斜，帮助困难项目尽快恢复“造血”功能。对审计确定亏损完工项目，要从工筹策划、劳务分包、物资采购、成本管理等方面追溯成因，严肃问责。对在建潜亏项目，及时介入，剖析根源，下猛药、动刀子、除病根，力争把亏损降至最低。对新开工重难点项目，要以全面预算和精细化管理为切入点，突出项目前期方案策划、扎紧成本费用支出的笼子，注重一次经营、重奖二次经营，狠抓规章制度执行到位，采用固本培元，综合调养，标本兼治，从源头遏制和打击因管理不善出现的亏损苗头。当然，这些年公司也涌现出一大批诸如刘琦、郝斌、牛业新、罗进海、王立波、罗文亮、席刚、王小军等优秀项目经理和项目经理部，这些项目为公司可持续发展做出了重大贡 ……

预览结束，全文5494字，当前显示2478字，还剩3016字

本文10元