【提纲】一、成本管理体系建设情况。（一）机构建设情况。（二）制度建设情况。（三）人才队伍建设情况。二、成本管理做法。（一）不断完善责任承包机制。一是建立、健全承包制度。二是严格落实激励机制。三是大力推进过程预兑现。（二）不断规范过程成本_。一是全面落实“三抢”原则，积极避免合同外垫资风险。二是进一步加大竣工项目结算推进力度。三是持续强化重点项目已完未验的清理、清收工作。（三）积极开展项目二次经营。一是强化商务策划。二是积极开展设计优化。三是善于利用设计变更。四是全程抓签证索赔。五是大力宣传成功案例。一是会做猎手，二是能当专家，三是善交朋友。六是力推激励机制。（四）狠抓项目亏损治理。一是建立、健全了亏损项目治理工作机制，为全面推进治理工作提供强大制度保障。二是形成了亏损治理责任机制，全力落实亏损治理奖罚措施。三是科学制定减亏目标，确保治亏工作有序开展。四是强化公司层级_，建立长效推进机制。五是常抓不懈，全面落实新开工程防亏工作。（五）大力倡导企业成本管理文化。一是树立全员成本管理意识。二是大力推广以“亏损为耻、盈利为荣”为_的成本管理文化。三是积极开展成本管理先进评选。四是推行负面工作清单，避免日常性的低级错误。三、存在的问题和不足。（一）基础工作有待于进一步强化落实与执行。（二）管理体系、_制度有待于进一步优化、完
国企公司成本管理会议经验材料汇报材料夯实基础开源节流强化_提质增效
十分感谢股份公司领导为各单位提供了一个相互学习、深入交流、共享经验、共同提高的良好平台。根据会议安排，现就二局集团成本管理工作的开展情况作简要
汇报。不妥之处，敬请各位领导和同仁批评、指正。
一、成本管理体系建设情况
（一）机构建设情况
二局集团2005年即成立了计划成本部，专责企业和工程项目成本管理。2009年计划成本部变更为经济管理部，进一步强化了工经与成本的管理职能。所属各三级公司均设定了专职的成本管理部门，负责企业和项目成本_工作。项目层级严格按照二局集团定编、定员要求配置项目管理人员,并设立经营预算部，同时对于合同额在5000万元以上的项目，设置了商务经理。在合同额10亿元以上及成本压力巨大的项目上，设置双商务经理，一人侧重成本_，一人侧重二次经营。
（二）制度建设情况
近年来，尤其是在精细化管理的深入推进过程中，二局集团立足企业管理特点，制定了一系列切实有效的管理制度。如强化项目成本_的《项目成本管理办法》、《分包指导价格管理办法》、《亏损项目问责管理办法》等；强化责任承包机制管理的《工程项目绩效考核管理办法》、《分、子公司绩效考核管理办法》等；深入推进项目精细化管理的《项目管理手册》
司_园博览会主展馆项目兑现697万元，激励作用非常显著。
三是大力推进过程预兑现。尤其针对工期长、体量大、结算慢的项目，采取分阶段、分年度考核的形式，对项目管理团队进行责任承包过程预兑现，充分发挥了过程兑现“中继站”和“加油站”的作用，有效克服了因兑现周期长、人员变动大等不利因素造成的弊端。
（二）不断规范过程成本_
一是全面落实“三抢”原则，积极避免合同外垫资风险。二局集团不断强化抢验工、抢进度和抢收款的“三抢”原则，引导项目抓住重点，落袋为安；不断强化项目内部验工和外部验工的核算分析机制，尤其针对内外验工差额大于10%的项目，逐个分析外验低于内验的具体成因，针对性地推进项目验工计价工作，积极降低已完未验存货。
二是进一步加大竣工项目结算推进力度。建立并落实结算工作的长效推进机制，对于久拖未结的项目，果断采取诉讼、仲裁等方式尽快了结。
三是持续强化重点项目已完未验的清理、清收工作。年中经济活动分析会上，二局集团再次梳理企业“两金”现状，结合股份公司督办事项，对集团公司重点督办的35个项目，下达了已完未验清收计划，确保完成年度清收目标。
（三）积极开展项目二次经营
一是强化商务策划。商务策划重点围绕“两线”、“三点”、“四阶段”开展。“两线”即以“化解风险、降本增效”为策划_，“三点”即以“盈利点、亏损点、风险点”为策划内容，“四阶段”即以“投标、签约、施工、结算”为策划阶段，以“整体策划、动态管理、阶段调整、重在落实”为原则，实现企业利润最大化、项目风险最小化的管理目标。
二是积极开展设计优化。针对有条件的项目，积极从源头入手，提前介入施工图设计环节，紧抓出图阶段的“黄金期”，强化与建设单位、设计单位外联工作，深入落实设计优化，强化核算分析，提前做好二次经营的前置工作。
三是善于利用设计变更。大力推进过程变更的“加减法”，减少或取消亏损项，增加盈利项，切实提高项目的“赢利点”，止住项目的“出血点”。部分项目通过过程“加减法”的有效运用，变更利润率达30%以上，为项目效益做出了突出的贡献。
四是全程抓签证索赔。通过变更索赔责任矩阵管理法的有效贯彻，进一步明确分工、深挖题材、完善基础资料、严格落实推进计划，实现了可观的成效。
五是大力宣传成功案例。在全集团分享、推广生动形象的“二次经营”成功案例，实现系统经营人员能力的普遍提升。要求一线人员具备“三个角色”的能力和素质，即
一是会做猎手，二是能当专家，三是善交朋友。六是力推激励机制。按照“一事一奖、事成即奖”的原则，对于项目实施过程完成重大变更索赔事项的相关人员，根据变更索赔的成效，依照一定的比率对其奖励，不断提高经营人员的工作热情与主动性。
（四）狠抓项目亏损治理
截止到2016年2季度末，二局集团取得了初始亏损项目实现亏损项目个数下降60.6%、亏损金额总体下降87.6%的成绩，治亏成果突出。同时新开工项目全面落实“两个杜绝”工作目标，防亏措施落实到位。
一是建立、健全了亏损项目治理工作机制，为全面推进治理工作提供强大制度保障。成立了二局集团亏损项目治理工作领导小组，明确了企业主要领导为第一责任人，分管领导为主要责任人，各专业系统、机关各职能部门负责具体落实的管理体系。
二是形成了亏损治理责任机制，全力落实亏损治理奖罚措施。将亏损项目治理成果与三级公司年度绩效考核、项目管理团队年度绩效考核相结合，加大考核与奖惩力度，有效提升了治亏工作的积极性。
三是科学制定减亏目标，确保治亏工作有序开展。对所属亏损项目进行了全面的摸底排查与细致分析，按照“一项一案”的原则制定了集团层级、子（分）公司层级与项目层级的治亏工作方案，科学制定并下达了减亏工作目标，实现减亏目标的层层分解与细化，落实到每一项变更索赔、每一项成本压降措施，确保减亏措施落实到底。
四是强化公司层级_，建立长效推进机制。实现了治亏工作每月度核算、每季度分析、全过程追踪的推进机制，并严格落实治亏工作公司领导联系点与蹲点、项目经理包保机制，切实发挥了工作成效。
五是常抓不懈，全面落实新开工程防亏工作。将防亏、治亏纳入企业的常态化管理，杜绝项目管理重视施工生产而忽视经营预算，重视二次经营、清概结算而忽视成本_的现象，全面贯彻股份公司项目亏损治理“两个杜绝”相关要求。
（五）大力倡导企业成本管理文化
一是树立全员成本管理意识。通过项目策划、商务交底、业务培训、宣传引导等多种形式，建立“大成本”的管理理念。促进项目全员“由被动到主动、由他律到自觉”的行为意识及
工作作风的根本转变。让企业全员充分 ……
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