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国企公司成本部部长2019年述职报告

发布时间:2020/11/17 20:08:53 字数:7429
【提纲】一、年度KPI指标完成情况。(一)完善成本管理制度体系,实施管理制度流程转化。(二)健全二次经营体系机制,精心组织二次经营实施。(三)突出预算_,强化成本系统应用监管。(四)更新分包指导价,全面劳务信息系统管理。(五)督察督办事项全部按期保质保量完成。二、其他重点工作。(一)提前策划、积极准备,接受股份成本管理调研。(二)积极配合党委年度巡查,认真实施问题整改验收。(三)积极开展定额标准测定,完善铁路定额造价标准。(四)大力实施工经队伍培训,提升工经队伍综合素质。三、廉洁从业情况。四、工作中存在的不足。五、2019年工作设想。
国企公司成本部部长2019年述职报告
2018年,我认真贯彻股份公司二次经营暨成本管理推进会和集团公司年度职代会暨工作会精神,严格落实集团公司年度工作目标和任务,系统推进集团公司年度成本管理各项工作,全面兑现年度部门KPI考核指标。现将2018年主要工作及廉洁从业情况报告如下:
一、年度KPI指标完成情况
(一)完善成本管理制度体系,实施管理制度流程转化。
一是完善成本管理制度体系。以管理实验室活动为载体,以“明确层级管理职责、优化业务管理链条、明晰经济管理责任、提高成本管理质量”为主旨,按照“管理制度化、制度流程化、流程信息化”的基本要求,集精干力量,经梳理_业务和现行制度,通过整合、调整、补充和完善,修订发布了变更索赔、合同清单分劈及验工计价、责任成本、分包方招标与管理四项制度办法,新建发布了三项指标、成本管理问责、成本管理考核评比三项制度办法,建立健全了既符合法律法规,又符合企业实际的成本管理制度体系。二是实施管理制度流程转化。针对变更索赔、责任成本、劳务分包三项_管理业务,给合修订更新后发布的管理制度,逐一对关键节点编制了管理流程图、流程说明及风险矩阵,完成了管理制度向操作流程的转化,以利用信息技术固化管理流程,促使各项管理工作有效落地。
(二)健全二次经营体系机制,精心组织二次经营实施。
1.健全二次经营管理体系。一是调整优化集团公司管理机构设置。落实股份公司“细分管理、精准控制”管理理念,调整优化集团公司成本部的科室设置和工作职责,在集团公司成本部成立变更索赔科,以对外经营业务管理为_,统筹协调全局变更索赔管理工作。二是构建集团公司“二级七层”管理体系。落实股份公司“三级七层”管理体系要求,完成集团公司
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用鲁班平台变更索赔报表系统培训。2018年全局实现了变更索赔计价数据鲁班系统网上直报,首次实现了变更索赔信息化管理。
6.二次经营完成再创新高。截止2018年3季度末,二次经营实现57.41亿元,占年度计划80.02亿元的71.74%。变更索赔率17.02%,各施工板块的变更索赔率均高于股份公司2017年4季度平均水平;变更索赔创效额9.12亿元,变更索赔创效率达2.43%,各项指标均创历史新高。
(三)突出预算_,强化成本系统应用监管。
1.建立“三项指标”管理体系。落实股份公司成本管理要求,借鉴先进单位管理经验,建立项目成本管理与效益管理的考核指标体系,制定项目“目标利润率、二次经营创效率、责任成本节超率”三项指标管理办法,明确投标质量和一次经营创效、变更索赔质量和二次经营创效、责任成本_质量和责任成本节超创效的衡量标准和评价体系。结合企业实际,督导三级公司针对不同的指标建立不同的奖罚机制,对于项目利润率和二次经营创效率,贯彻落实超指标盈余分成奖励比例递减的原则;对于责任成本节超率,严格贯彻“零利润”奖罚原则,项目实现的节余金额全额归项目部所有,充分调动项目管理人员超额创效的积极性。
2.开展责任成本预算文件编制质量评比。积极组织各子(分)公司开展工程项目责任成本预算文件编制质量评比活动。一是建立健全评比机制。制定发布了《工程项目责任成本预算文件编制质量评比办法》,明确了参评项目条件和数量、评比依据和内容、评比方式和程序、评比时间和要求等。二是认真组织评比活动。集成本管理精干力量,以集中办公的形式,采取初评、复评、终评三个阶段,认真开展工程项目责任成本预算文件编制质量评比,根据评比结果,将参评项目责任成本预算文件质量划分为优秀、良好、合格、不合格四个等,并在内网上进行了通报。三是择优推荐参加股份公司评比。根据评比结果,选取等级为优秀的四公司郑州市政控制节点工程11标、三公司广西河百高速公路F标、建安公司郑州地铁5号线车辆段三个项目责任成本预算文件,推荐参加股份公司组织的评比活动,四公司郑州市政控制节点工程11标和三公司广西河百高速公路F标两个项目均获得良好等级。通过开展工程项目责任成本预算文件编制质量评比活动,各子(分)公司形成了互比、互看、互学、互补的良好氛围,为提高工程项目责任成本预算文件的编制质量奠定坚实基础。
3.实施成本管理信息系统运行质量评比。为有效提高成本管理信息系统运行质量,加强项目上线、“三项工作”、责任成本二次经营、劳务分包等重点事项管理,自2018年起,成本部每季度末在各施工单位范围内,开展成本管理信息系统运行质量评比活动,将评比结果按分值及排名在内网上予以通报。对于当季排名倒数后三名,子(分)公司分管领导和成本部长向集团公司成本部进行交班;连续2个季度排在倒数后三名时,子(分)公司分管领导和成本部长向集团公司分管领导进行交班。通过开展成本管理信息系统运行质量评比活动,各子(分)公司形成了互看、互比、互学、互赶的良好氛围,为提升项目成本管理水平提供了有力保障。
4.认真开展成本管理专项督察。为规范成本管理行为,堵塞成本管理漏洞,围绕年度重难点项目,结合2018年成本管理工作要点,成本部制定下发了《2018年成本管理督察计划》,由集团公司、子(分)公司两级机关成本部,抽掉精干力量组成5个督察组,兼顾纪委成本管理领域再监督,分片区对15个子(分)公司和15重点项目的成本管理制度的建立及运行、“三项工作”落实、责任成本管理、劳务分包管理、二次经营管理等情况进行督导检查。根据检查结果,发出整改通知并实施整改验证闭合,以加强各子(分)公司和重点项目成本管理运行_,提升成本管理能力和水平。
5.组织核算地铁项目内部合作施工成本。根据集团公司关于地铁项目内部合作施工协调的工作要求,安排专人组织武汉地铁5号线2标桥梁公司与城轨公司、_地铁12号线2标二公司与城轨公司的内部合作盾构施工协调,完成了两个地铁项目关于区间盾构施工的内部成本兜底核定,确定了内部合作施工责任分工、责任边界、成本单价及费用、经济关系等,发布了《武汉地铁5号线二标相关问题协调会议纪要》和《关于下达_地铁12号线2标盾构施工暂定成本单价的通知》,为项目施工生产正常推进提供了保证。
(四)更新分包指导价,全面劳务信息系统管理。
1.持续强化合格分包企业注册登记。2018年,我们利用劳务管理信息系统,持续强化分包企业注册登记审核和准入证发放管理,集团公司和子(分)公司齐抓共管,及时发布《合格分包方注册登记名单》,实现网上快速注册。截止10月底,2018年注册登记合格分包方2253家,累计注册登记合格分包方7640家,有效扩展了合格分包方数据库。
2.完成集团公司劳务分包指导价更新换版。根据股份公司劳务分包指导价管理要求,组织各子(分)公司对集团公司2016年版工程项目劳务分包指导价标准进行了修订和更新,发布了2018年版工程项目劳务分包指导价。修订和更新原则一是根据近两年建筑市场人工费涨幅对以往劳务分包指导价进行了调整,二是根据现场分包实际对分包子目进行了补充和删减,三是为满足增值税需要仍保留工、料、机分解内容。修订与更新后的工程项目劳务分包指导价所包含的专业类型、适用区域、子目划分、价格标准更加符合集团公司管理实际,将最大限度的满足工程项目现场管理需求,也为项目现场有效实施工程项目劳务分包提供了标准支持。
3.积极推进劳务管理信息系统上线应用。为实现分包方的登记注册、招标选用、合同签订、结算付款、考核评价等一系列工作信息化、系统化管理,继2017年底完成注册登记、考核评价、招投标管理三个模块开发后,2018年成本部安排专人负责,通过实施系统测试、试点运行、问题反馈、分步完善,劳务管理信息系统于2018年5月已在集团公司全面推广应用。劳务管理信息系统以招标计划为__,把劳务队伍准入和评价纳入招投标管理体系。通过劳务管理平台培养,筛选优质劳务分包企业,为施工现场提供优质资源。应用劳务管理信息 ……
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