国企公司关于加强区域经营的几点思考

国企公司关于加强区域经营的几点思考
经营工作是龙头，是企业生存发展的第一要务。中铁十八局集团是国有大型企业，既承担着国有资产保值增值的经济责任，还要承担着巨大的社会责任，同时，还必须为企业的全面发展负责，上要对得起国家，下要对得起职工。兵改工30多年来，企业在市场的变化中适应、生存、发展和壮大。按正常情况，通过这么多年的市场磨练和打拼，应该有多个固定或者稳固的市场。每个工程公司至少应该有3－5个稳固的区域市场，每个区域市场每年能有几十个亿的可靠定单，否则何以平稳和健康发展?
然而我们在调研中发现，情况很不乐观，市场根基很浅，发展也不平衡。一些单位由于没有稳定的市场，项目所在地经常变化，人员、设备长距离调遣，直接增加了施工成本。差旅费、招待费、中介费和施工成本，究竟造成了多少效益流失，不得而知。更让人忧心的是在市场拼搏中，企业经常处于被动的局面，经营工作常常是拄着拐杖走路，为国家宏观政策左右，产业结构单一，依靠中介揽活，委曲求全挂靠，不能真正地主宰自己的命运。市场是残酷的，竞争是无情的，世上没有救世主，没有神仙皇帝，只能靠我们自己。路在何方？就在自己脚下。为此，必须当机立断确立“以我为主”的发展思路，积极构筑区域经营平台，强化区域经营战略，深度经营区域市场，确保稳固的经营市场。
近年来，中国铁建十八局集团公司通过专门召开区域经营座谈会，经过集体讨论，制订下发了《集团公司区域经营管理办法》，在实践中取得了一定的成效。特别是在2012年铁路新开工项目少，铁路任务存量不多，建筑市场竞争日益激烈的情况下，集团公司不仅超额完成了中国铁建股份公司和集团公司下达的经营指标，而且经营质量不断提升，经营效果不断凸显，经营领域不断丰富，企业发展力强劲。下面我就区域经营谈谈自己的看法：

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4、实施区域经营能够切实解决经营工作中的突出问题。
目前经营工作中突出的问题表现在：一是个别单位有标不投，挑三拣四，等待依赖现象突出，没有充分认识到现在的市场形势和环境的变化；二是个别单位承揽能力较弱，存在废标现象。一些单位不仅存在废标现象，而且出现了废标也不及时报告、说明的情况；三是个别区域经营开发能力还没有形成。个别区域存在信息掌握、跟踪不到位的现象，造成了工程公司任务的不平衡，专业板块之间的不平衡，区域市场的不平衡。开展区域经营能够有效地弥补上述短板，能够建立贴近市场、一体化运作的管理体系和运行机制，形成覆盖_、辐射行业的经营大格局。能够准确把握市场走向，明确承揽重点，加强经营调度，整合经营要素，组织指挥好各类项目的经营承揽，提高经营效能。能够充分掌握经营工作的主动权，改变经营工作的被动局面，防止信息满天飞、有病乱投医、头痛医头，脚痛医脚，让中介牵着鼻子走等种种不正常现象。
总之，实行区域经营是转变经营管理_，完善经营工作运行机制的重要举措，是经过兄弟单位在实践中探索出来优良的经营管理模式，是集团公司经营工作持续发展的必然之路。
 
二、什么是区域经营
 
区域经营是指把_划分成若干区域，以区域为基本的经营单元，由集团公司派出常驻人员，设立常驻机构，全权代表集团公司统筹全集团经营要素，专职负责本区域各类工程承揽和市场维护的经营运作模式。区域性经营机构具有机构专设、职能专一、人员专业、费用专列的特点。它是市场经营的主要运作平台。主要负责在辖区内全权代表集团公司履行经营职能，研究辖区内各行业、各单位的招投标文化，分析把握其市场规律，统一管理和使用全集团所有经营要素，组织各类项目的经营承揽，完成集团公司下达的经营指标；负责辖区内的客户管理和市场维护，密切与区域内各级政府部门，各业主单位、设计单位和定额单位，公检法、审计、安监、纪检监察等执法执纪机关以及新闻媒体等其它相关单位的沟通联系，形成有利于企业生产经营的公共关系网络,营造良好的区域市场环境；监控辖区内在建项目的施工进展和动态，为项目经理部的施工、创效提供服务保障，及时发现问题并向集团公司或工程公司反馈，确保施工现场平稳受控,创造企业良好信誉；处理全集团在本区域的其它事宜，实现集团公司机关职能在本区域的延伸。
一是区域经营要与提升工程公司的经营能力同步。有些单位的工程公司经营能力较强，很多同志担心实行新_后集团公司的经营能力上不来，工程公司经营能力强又不让搞，会造成“两头落空”。这种担忧不无道理，但事实上这个问题不存在。区域经营是在全集团范围内精选经营强手，也可以把工程公司的经营机构直接改造为集团公司的经营机构。实行集团公司区域经营是要把工程公司原有的经营能力在更高的层次、更大的范围予以升华。
二是区域经营要把区域内的所有市场（包括路内和路外）、所有单位（包括各工程公司）、所有资源统筹起来，没有这一条，多设一个机构，没有任何意义。有些单位现有的区域性经营机构要么是只管路内、不管路外，要么是与工程公司同台竞技，要么是只管承揽项目、不管施工监控和市场维护，所造成的内耗自戕、重复投入和资源浪费难以数计，根本起不到区域经营应有的作用。
三是区域经营要向专职化发展。一些单位区域经营专职化发展的现状是“形似而神不似”。从形式上成立了区域指挥部，各指挥部划分了经营区域，明确了职责，但从神态上各区域指挥部还没有发挥应有的作用，还没有达到“传神”的效果。与真正的区域经营可以说“貌合神离”。区域性经营机构原则上不得直接管理项目。只有坚持这一条，才能避免与工程公司“抢饭碗”，赢得工程公司的全力配合；才能有利于经营力量向集团公司倾斜、施工力量向工程公司倾斜，各负其责；才能封堵区域经营的后路，逼迫其只能依靠经营承揽求生存谋发展；才能真正培养出一大批职业经营人，从而不断提高区域经营能力。
四是区域经营的政策办法必须配套。实行区域经营绝不是成立几个区域性经营机构就万事大吉了，而是必须有配套的一系列政策、制度、办法作为强有力支撑。要根据各单位实际创新管理，制订出台本单位的经营工作配套管理办法，使区域经营有章可循，有法可依，规范运作。
 
三、如何抓好区域经营
 
一要统一区域经营思想。前些年一些企业区域经营几起几落，机构、人员和办公场所不固定，收效不明显，导致了部分人对区域经营持怀疑态度，甚至有消极抵触情绪的不良倾向。为此必须统一思想，坚定信心，明确方向，区域经营是企业长期固化战略举措之一。推行区域经营的意志是坚定，决心是重大，战略是长期的。决不是多设一层管理机构，决不是限制各单位自主承揽，决不是有意加重审批程序，降低经营工作效率。这就要求各区域指必须树立长期作战，植根区域，加快发展的思想。要求各区域指必须立足各自的区域市场开发，结合自己的工作职责，布局好网络，把片区搞活，将责任落实，全面盘活社会资源，逐步形成你追我赶、良性发展的经营工作新局面。
二要明确区域经营定位。要逐步建立以“以集团公司为_，区域经营为主，工程公司为辅”的经营模式。区域指要成为独立经营，自负盈亏，只揽不干的独立实体。要立足各自区域，在3到5年时间内渐成规模。前两年是试点、打基础，从明年起要大发展，并且要下利润指标。3到5年后，全集团要形成以区域经营为主，工程公司为辅的经营工作新局面，区域指挥部承担起全集团经营承揽的主体责任，工程公司主要专注于项目施工管理。各区域指要进一步增强责任感、紧迫感，贴近市场、深入市场、开发市场和占领市场。要摒弃等待观望思想，主动出击，全力以赴，确保各自经营目标的完成。
三要正确处理各方关系。工程公司要充分认识经营_转变方式，利用好区域这个平台。区域指挥部要坚持公平、公正的原则，在工程承揽、投标安排、任务分配等方面客观公正，根据各个工程公司的专业特长、区域优势等统筹考虑，综合安排，不能根据自己的好恶决定项目的跟踪配合单位。区域指挥部要坚持独立自主的经营发展道路。可以利用外部力量有效承揽，但不能完全依靠外部力量；可以依靠工程公司力量，但不能完全放手给工程公司。各区域指要明确区域内各片区经营负责人、经营指标和工作重点，各片区经营负责人要尽快掌握所分管区域的本年基本建设计划 ……

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