国企公司施工生产_管理制度

国企公司施工生产_管理制度
第一章  总则
第一条 为加强公司工程项目施工生产_能力，贯彻《中国中交股份有限公司项目精细化管理办法（试行）》、《中交三航局集团有限公司工程项目施工生产_办法》有关精神，提高项目施工生产管理水平，特制订本制度。
第二条 工程项目施工生产必须贯彻“及时预警、动态_、科学组织、均衡生产”的原则，建立良好的施工生产管理秩序。
第三条 工程项目施工生产实行分级管理，集团公司是工程项目施工生产的_层，公司是主责层，项目经理部是执行层。
第四条 施工生产_以实施性施工组织设计为依据，以兑现合同工期为主控目标，通过施工组织设计管理、计划管理、进度节点化管理、调度命令、生产会议制度、大检查制度、工作组制度、红黄绿牌制度等措施与制度进行过程_，不断提升项目施工生产管理水平。
第五条 本制度适用于公司所有在建项目的施工生产管理。
第二章  _目标
第六条 工程项目施工生产_目标
施工组织科学、实现动态管理；
进度快速均衡、满足合同要求；
资源配置合理、效率发挥优异；
工序作业规范、安全质量受控；
施工合法合规、文明施工到位。
第三章  组织机构与职责
第七条 公司成立施工生产_委员会
主 任：总经理
副主任：主管生产副总经理、总工程师、安全质量总监、总会计师、纪委书记、各分管片区副总经理
成 员：工程管理部、司办、企管部、成本管理部（分包方管理部）、安质部、物设部、人力资源部、财务部、法律合规部、纪委监察部、宣传部部门负责人。
办公室设在工程管理部，工程管理部部长兼任办公室主任。
第八条 施工生产_委员会职责
1、对公司在建项目施工生产进行总体_，适时对施工生产中重大事项进行决策与处置。总体协调解决项目施工生产中存在的主要问题，落实解决问题的方案和责任人；对进度滞后项目进行有效监控和纠偏，协助项目部迅速采取抢工措施，调整施工组织设计和施工方案、优化工艺工法、调配各种资源，对影响总工期或主要节点工期的项目，指派成立督导组，深入现场，落实抢工措施。
2、部署安排公司施工生产检查活动，组织召开生产管理季度例会和专题生产会议，解决施工生产中的有关问题。
3、_委员会成员对口指导施工生产业务工作，解决项目存在的业务问题，对本部门不能解决的重大问题，随时提请领导小组办公室，组织召开专题会议研究解决。各业务部门负责“季度施工生产会”和“施工生产专题会”中提出问题的回复，提出解决措施，落实会议的相关决议安排，确保解决问题的时效性和及时性。
4、根据_办公室提供的

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产管理实际以及上级调整计划组织编制，经公司主管生产副总经理审批后下发执行。
（5）工程管理部每月25日编制下达下月月度计划，并编制施工进度状态分级表，28日上报集团公司调度，并挂公司内网公布。每季度最后一月25日前编制下发下季度生产计划，上报集团公司调度，并挂公司内网公布。每年12月10日收集整理下一年的剩余任务量，根据施工生产能力编制下达下年度生产计划，12月15日上报集团公司调度。
（6）编制计划所用附表以集团公司或公司工程管理部要求执行。
第十五条施工生产计划的实施与变更
1、为维护计划的严肃性，公司生产计划一经下达，即成为对各项目生产管理工作进行考核的一项依据，各项目应认真贯彻执行，无特殊情况不予调整。
2、如遇特殊情况，如上级单位或建设单位下达调整计划及不可抗力等，造成计划难以实施，可向公司报送计划调整申请，经主管生产的副总经理批准后执行。
第十六条 计划_
月度、季度计划没有完成的项目，在上报调度月报的同时，要上报欠产原因分析，并制定下期弥补措施。
第七章 进度节点化管理
第十七条 关键节点分类
工程项目关键节点实行分级管理，根据对工期的影响程度由高到低，依次划分为一级节点、二级节点、三级节点。集团公司对一级节点进行_，公司对一、二级节点进行_，项目部对一、二、三级节点进行全面_。
1、一级节点：确保整个项目总工期目标的重要阶段性节点和控制性工程的关键节点。
2、二级节点：主要单位工程（或单项工程）的开工和完成时间节点。如主要桥梁、隧道、路基、区间、建（构）筑物的开工和完成时间。
3、三级节点：主要单位工程（或单项工程）的分部分项工程的时间节点。
第十八条 工期节点梳理
1、项目开工后，项目部需依据招标文件、施工合同文件、指导性施工组织设计、专项施工方案等资料明确项目的进度节点目标，制定项目的进度节点计划，建立关键节点工期台账（分解为三级），每月25日上报公司调度审核、备案。一级节点需报集团公司调度。
2、项目部每年年初对剩余工程进度节点计划重新进行梳理，更新关键节点工期台账，上报公司调度审核、备案。年内建设单位对进度节点目标有调整时，项目经理部以建设单位（业主）的纪要、书面文件等为依据，3日内动态调整进度节点计划，同时报公司调度核备。
第十九条 节点_
1、项目施工管理，要以实施性施工组织设计为主线，明确工期目标，推行网络计划技术，实行节点化工期管理，始终突出抓好关键线路上的工序安排，确保关键节点工期受控。
2、控制性工程和关键线路工序，要创造条件尽早开工，资源配置要充足，对拆迁、图纸供应、环境干扰等影响要有应对预案。
3、对控制性工程实行节点工期预警管理。
4、对集团公司、公司重点_项目的主要节点实行过程_。
5、项目调度每周五向公司调度上报关键线路上的各分部分项工程的具体形象进度与施工计划节点对比表，公司调度负责审核汇总后，将项目节点完成情况挂公司内网通报。
第八章 进度分级预警
第二十条 公司对项目进度实施动态跟踪，分级管理，督导滞后项目采取有效措施及时纠偏，规避进度风险，确保节点工期受控。
第二十一条 项目进度状态分为正常状态和预警状态，正常状态为A级，进度标识为绿色；预警状态依据进度滞后严重程度，等级由低至高分为B级、C级共两级，进度状态标识分别对应为黄色、红色。
1、红色预警状态项目：一般指施工进度较施工组织设计相比严重滞后，造成非控制性工程成为关键线路，控制性工程成为难点工程的项目，影响全线的洞通、轨通、主体完工、竣工交验、联调联试、试运行、开通运营等重大节点目标的实现。
2、黄色预警状态项目：一般指目前施工进度较施工组织设计相比略有滞后，对项目的局部工程的工期有影响，对分解后的阶段性节点目标的完成有影响，工程项目在施工过程中重点工程或关键线路工序进度方面出现问题，但依靠项目既有资源或增加少量资源投入，通过自身调整施工组织设计，优化工艺工法，调整技术方案等手段，可以保证在合同期内或者业主制定工期内完成的项目。
3、绿色正常进度状态项目：一般指目前施工进度符合施工组织设计，关系项目的重大节点均能够按时或者提前完成，业主下达的月度、季度、年度、阶段性的施工计划目标均能够完成，阶段性的节点形象进度能够按要求完成，能够在合同工期内或者业主制定的工期目标内完成施工任务。
第二十二条 各项目在开工时，需将批准的施组、总体施工计划（横道图或网络计划图）、进度节点计划上报公司调度。施工过程中，如果业主对施工计划和节点工期有调整的，项目部应将相关书面文件资料上报公司调度。
1、当项目进度达到以下条件之一的，被认定为黄色预警：
施工进度（关键线路）或主要节点比施组或业主下达节点滞后7日以上，非关键线路上的主要节点比施组或业主下达节点滞后15日以上。
2、当项目进度达到以下条件之一的，被认定为红色预警：
施工进度（关键线路）或主要节点比施组或业主下达节点滞后15日以上，非关键线路上的主要节点比施组或业主下达节点滞后30日以上。
3、一个分部分项工程只有一个节点的，每周进行预警，节点完成当月进行考核，一个分部分项工程有连续的多个节点的，每周进行预警，每季度考核一次。
第二十三条 各项目部调度每月对在建工程项目的等级进行界定和标识，并于每月25日前填报《中交三航局二公司在建项目施工进度分级状态表》上报公司调度。公司调度每月对在建工程项目进行梳理，认真检查核对项目部上报的资料，并对进度状态进行界定、分级，28日前将给预警项目及所在区域公司下发《进度预警联系单》。
第二十四条 绿色（A级）正常项目的管理
公司工程管理部掌握了解工程进展情况，协助项目解决施工过程中存在的问题，定期或不定期对项目进行检查；掌握工程在施工进度方面存在的问题和不足，督导其采取有效措施及时纠偏。
第二十五条 黄色（B级）预警状态项目的管理：
公司工程管理部加强对该类项目的督导，协助项目充分运用技术手段，优化施工方案，制定整改措施，尽快扭转进度被动局面，进入A级（绿色）正常施工状态，杜绝黄色状态的升级。区域公司应加强对所属项目施工进度方面的检查和指导，项目出现黄色预警后，帮助项目查找施工中存在的问题并提出整改意见，形成整改措施后报公司调度备案。项目部调度必须及时掌握施工进展情况，对施工进度进行监控，每周将项目进度情况向公司调度汇报。解除预警后，形成总结报告报公司工程管理部存档。
第二十六条 红色（C级）预警状态项目的管理：
公司工程管理部加强对该类项目的督导，督促和协调项目迅速采取有效措施，加大资源投入、调整施工组织设计、落实抢工措施、制定推进方案，尽快扭转被动局面，直至进度能够满足业主要求，挽回对工期的不良影响。区域公司应加强对所属项目施工进度方面的检查和指导，项目出现红色预警后，帮助项目查找施工中存在的问题，并提出整改意见，形成整改措施（区域领导签字确认）后报公司调度备案。期间区域领导应加强协调和督导，15日后若仍无明显改观，按照问题项目进行管理。
第九章 问题项目管理
第二十七条 问题项目界定
问题项目是指符合以下任一条件的项目：
1、存在资源配置和施工组织管理不到位且连续两个月及以上不能完成业主（公司）下达施工生产计划的项目；
2、属全线控制工程，其形象进度（关键节点）滞后计划工期15天及以上的项目；
3、因施工进度原因在业主月度或季度考核中排名差的项目：
（1）参评单位在3家（含）以内的，月度连续两次（或任一季度）排名倒数第一；
（2）参评单位在4～8（含）家的，月度连续两次(或任一季度)排名后两名；
（3）参评单位在9家及以上月度连续两次（或任一季度）排名后1/3的项目。
（4）月度生产计划完成低于70%，且在公司倒数后三名的项目。
5、集团公司领导、副总工、稽查大队、各生产部门和公司领导、公司稽查队、公司各部门日常检查中发现存在任务、工期潜在风险的项目及违反铁路建设项目质量安全红线管理规定（铁总建设〔2017〕310号文），在工程实体和建设行为上存在质量安全红线问题的项目。
6、建设单位（业主）、地方政府、行业协会针对工程项目工期进度、安全质量、资源配置、项目管理、文明施工方面等给集团公司或公司发函投诉，要求集团公司或公司成立工作组督导的项目。
7、发生安全、质量、环境等风险事件（故）或_性舆情事件，造成了一定范围内的社会舆论舆情危机，社会影响恶劣，不按正常程序上报，迟报、缓报、瞒报的项目。
8、施工组织管理不规范。现场检查发现存在无技术交底、技术交底内容不清、不按交底内容组织施工等不规范行为；不按施组配置资源，关键设备投入或使用不到位；擅自调整施组或方案；计划、统计、调度快报、测量等施工报表数据造假失真，影响施工生产决策；对集团公司和公司发出的生产调度指令，执行不力的项目。
第二十八条 问题项目的问责
对问题项目的项目领导班子进行问责。按项目问题、事件性质对责任人采取红黄牌、交 ……

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