国企公司总经理在2019年工作会议上的讲话

国企公司总经理在2019年工作会议上的讲话
今天我发言的主题是梦想。每个人都有梦想，小时候要当科学家，参加工作后以后，有的同志说要改变单位的落后状况，现在_要求我们保持一颗初心。周恩来总理的梦想是“为中华之崛起而读书”，_的梦想是“中华民族的伟大复兴”，中建八局近期的梦想是要进入股份公司第一方阵。
一、一公司的梦想
近期目标是2020年实现“四个一百”：营销100亿，生产100亿，拥有100名一级建造师，要让更多的人年收入达到100万以上。今天表彰了肯尼亚项目的经理并奖励100万，他的审定奖励金额是200万，因为还没有把现金收回来，所以只奖励了一半。前几年奖励了几个单位700万、800万。公司众多项目经理的收入比我和魏书记要高，这是一个好现象，因此我们提出“四个一百”的近期目标。
中期目标是成为股份公司综合企业第一名。从五年前到现在，我们和第一名的差距越来越小。但是要实现这个目标，我们还有    三    个差距，第一，缺少科研创新能力。今天上午申旭明总做了很好的发言，我们有物联网，还要推行隧道施工机械化、智慧工地，但这些仅仅是技术应用。我们的净利润只有1.5%，缺少先进经验、资金和人员，仅是疲于应付当下的生产任务。第二，缺少匠人精神。现场普遍存在粗制滥造现象，有些总工还不懂测量，生产副经理不懂设备维修保养，项目经理看不懂财务报表，不能就某一个问题做到精致和极致。第三，缺乏持之以恒的精神，有些同志工作几年还没弄懂自己的业务，就想当总工或经理。一公司是八局子公司中施工最强的单位，可是我们很多人做了几十年隧道施工却不会钻爆设计。所以要成为股份公司综合工程企业第一名还任重道远，但是我们要敢想。
远期目标是成为专业突出、管理先进、拥有_竞争力的国内一流、国际知名的现代化跨国

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中。集团公司要求所有子分公司两年内在机关所在地新签合同额占总合同额的30%，加上周边区域总体占50%。但由于合肥是低价中标，不能做太大，所以我们提出一个间接目标，两年内实现成熟市场1/2的份额，五年内实现公司所在地1/3份额。目前的成熟市场有合肥、阜阳、南昌、长沙、江门，如果再加上即将成熟的杭州，是否能够完成100亿，压力很大。第二，除非有战略性或开拓市场意义，原则上不运作3亿以下的小标。同时要坚守“两条红线”，这是实现高质量发展的根本保障，这也对营销工作人员提出了更高要求。
2.项目部是拓展市场的主体责任。各在建项目是拓展市场的6绝对主体，决不能把营销的希望全部寄托在营销人员身上。要树立立体营销理念，营销的同志们占60%，干好在建的项目要占到40%。要通过在建项目赢得甲方尊重，获取后续任务，太和G105项目就是实例。所以项目经理要提高对营销的认识和意识，通过干好在建实现滚动发展。
3.赋绩行动。对项目经理来讲，赋绩行动的第一个概念就是赋予业绩。只要有一级建造师，可以不在某个项目经理岗位上，但是也把这个岗位业绩赋予你。要求所有的项目经理回去做一项工作，凡是有一级建造师证书的，跟甲方打报告，全部更换你为这个项目合法项目经理。如果项目经理没有且今年还没考过，但项目上总工有一级建造师证书，就换总工的，今后也优先提拔总工。对工程项目来讲，赋绩行动的第二个概念就是要入库。要通过大量取得鲁班奖等国家奖、省部级的奖，把企业业绩丰富起来，为公司投标创造有利条件，所以请各位项目经理立即开始筹备项目的获奖计划。集贤路二期项目，要加大重视力度，和一期连在一起争取获评鲁班奖，争取在各方面的资源条件上为营销创造条件。
（二）生产管理
一是要建立一支强悍的生产资源队伍，一年成型，两年丰富。分包企业的水平往往影响项目的成败，这要求我们必须建立一个良好的施工队伍资源库。要求今年每个项目必须给公司提供两家优秀分包企业，类型不限，可以是项目自己培养，也可以从外部引进。值得庆幸的是，自王建民任外协科科长以来，利用两个多月的时间引进了一批优秀分包商，近期又引进了其它专业分包商，这些新引进的隧道队伍在赣深建路做了大量工作，这告诉我们要打破以往固有的圈子，大面积淘汰一批挂靠和信誉不佳的小队伍，要有开阔的胸怀，引进中交、中水等单位使用的优秀分包商。这是今年的一项重要工作，请中东总牵头，2019年基本成型，2020年丰富起来。
二是要绝对确保重要节点。重要节点就是集结号、冲锋号，要绝对确保。要强化过程控制、主动作为，绝对不能被动挨打。某些项目对书面通知不为所动，或取得一点小成绩就自我感觉良好，到最后发现所坚持的一切东西是落后的，丧失了最佳生产机遇，耽误了全公司生产的总体布局和安排。这里重点强调四点，第一是今年集团公司在全局实行项目分级管理，A类项目由三级企业的主要领导包保，B类项目由分管领导进驻现场蹲点指挥，一公司赣深项目已被列为集团公司B类项目，所以要求赣深建路项目特别是赣深二分部，要提高认识，立即行动。第二是杭州地建项目，要求项目经理、书记立即采取断然措施，增加一家队伍，切割原队伍1/3的工作量，保证满负荷生产和日常人员保有量在200人以上。第三是赣州市政项目，由于条件限制，过去八个月只完成了4000万产值，剩余接近六亿任务，要求做好策划，合理组织，确保在约定工期内完成任务，绝不允许赣州项目砸了牌子、丢了市场。第四是郑阜、徐盐、呼张三个即将开通的建路8项目，要求从现在开始抓好缺陷整治及开通前各项工作，与工务段保持良好沟通，提前处理存在的问题，确保按期开通。第五是XX工期压力很大，要求加强施工组织和进度，不能让非关键节点演化成关键节点。
三是临建工程。临建工程控制要有标准、设计和预算，要核算实际发生总费用与预算的偏差，并分析原因。临建工程既要满足施工生产要求，也绝不能好大喜功，随意提高标准。临时设施标准蓝图要包含具体工作量，杜绝临时工程和临时机械的现象。要求公司相关部门依靠标准检查各项目临建工程情况，凡是发生没有计划的、未经审批的或结算后又发生新的临时工程、临时基建、临时用工的，公司要对严肃查处并问责，特殊问题必须向公司报告。
四是用好机械互联网。今年开始，机械互联网的使用和管理权限划归机管中心，各单位不允许签认相关费用，由机管中心统一负责。要求今年机械互联网覆盖率达到80%，除隧道工程外的所有设备必须连接机械互联网，通过加强制度_避免设备闲置，保证资源的充分利用。公司设备科加强后台监控，每月通报强制清退数量。
五是辅材、二三项料。2018年，全公司辅材、二三项料采购总量从2017年的5000万下降到了3500万，要求2019年采购总量再下降50%至1700万，其中至少1500万网采，绝不允许项目物资人员随意采购。同时，公司要将辅材、二三项料采购与分 包模式、合同相结合，通过培育2到3个专门从事临建的分包商，实行包干模式，将二三项料采购费转移至分包商。
六是隧道机械化。为进一步提高劳动生产率、掌握_竞争力，必须强推隧道施工机械化。首先要破解来自观念上的阻力。部分先进的单位已经使用了BTM，已经普遍性推广了三臂凿岩台车、1/4移动栈桥、挂靠台车等自动化装备。但到目前为止，公司还没有一座隧道，没有一个洞口实现这样的配置，还没有一个整体团队可以驾驭这样的项目。今年计划将赣深建路做为全机械化隧道施工试点，通过增加投入或与队伍联合推进，实现隧道机械化，总结经验，培育队伍，为川藏建路施工做好准备。
七是项目收尾工作。要求各收尾项目快速收尾，解放资源，斩断效益漏洞。由王总直管，对所有收尾项目要采取断然的措施，提高收尾策划的水平和解决收尾遗留问题的力度。每季度要召开一次全公司的收尾项目推进会议，包括清欠工作。不允许出现长期不封帐，长期结算的现象。
八是以红线_倒逼本质安全。要求各路内项目必须高度认清红线检查的常态化形势和触犯红线的灾难性后果，路外项目必须参照红线问题_项目安全质量，绝对不能用安排替代现场监管，不能用口头安排、一个电话、一句要求履行项目主要负责人对项目安全质量的主体责任。例如：公司去年某个项目，本应从技术方案上就可以避免的挂蓝安全隐患最终发生了坠落。后来我们决定严禁施工队伍自带挂蓝，所有的挂蓝方案必须由公 ……

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