国企公司总经理在2019年职代会上的报告

国企公司总经理在2019年职代会上的报告
做大规模做优效益做强管理努力开创企业高质量发展新局面
 
一、2018年主要工作回顾
——市场开发再创新高。完成新签合同额X亿元，较2017年增长X%，再次突破百亿大关，创公司历史新高。
——施工产值领跑全局。全年完成施工产值X亿元，占集团公司下达年度调整计划X亿元的X%，再次位列全局第一,年末结转任务总量X亿元。
——经济效益稳步攀升。实现净利润XX亿元，占年度计划的XX%，比2017年增加XX%，在岗人均生产率XXX万元。
——综合实力显著提高。企业净资产X亿元，较2017年增长X%；全年新增一级建造师X人，一级建造师总人数达X人；荣获国家级优质工程奖X项，省部级优质工程奖X项；公司位列“股份公司三级公司20强”第X名。
——幸福指数大幅提升。在岗职工年人均收入XX万元，同比增长XX%，公司员工“五险一金”全部纳入属地化统筹管理，职工的养老、医保、生育、购房得到了充分保障。
过去的一年，我们重点开展了以下工作：
（一）经营变革深入推进，市场开发强劲增长。
一是重塑了营销体系。将经营开发部从机关独立出来设置了经营开发中心，增加了营销资源配置，修订出台了《经营工作考核办法》。二是彰显了龙头地位。继续坚守“亏损标不投，风险大的标不投”两条红线，企业经济效益得到了源头保障。三是提高了经营能力。尤其是经营大项目的能力，2018年新中标项目平均规模5.55亿元。四是收获了累累硕果。规模再创新高，多项工程的中标具有突破性意义。
（二）施工生产稳步推进，履约能力显著提升。
一是施工产值领跑全局。全年19家单位完成产值超X亿元，6家单位完成产值超过X亿元。二是安全质量稳定可控。2018年在全年实现了安全生产。三是履约能力明显增强，

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虽然保持了良好的发展势头，但是发展理念已经发生重大变革，要求我们必须加快转型升级，提高发展质量。
（三）监管体系日趋完善，质量优先，要求我们做强管理。
国家监察_、审计_改革走向深入，监管体系日趋完善。公司经营规模不断扩张，单个项目规模越来越大，但管理水平和标准还未能与时俱进，积聚了企业风险。要求我们必须不断提升项目标准化管理能力。 三、2019年工作总体要求与目标公司2019年工作的总体要求是：以_新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻落实中央经济工作会议以及集团公司2019年“两会”精神，围绕高质量发展这一条主线，紧扣“规模做大、效益做优、管理做强”三大主题，聚焦市场开发、施工生产、安全质量、利润总额、双清收款五大目标，为全面完成年度各项任务、开启一公司高质量发展新局面而努力奋斗。做大规模目标：确保新签合同额完成130亿元，力争200亿元；确保施工产值完成 80亿元，力争90亿元。坚决守住底线，杜绝一般及以上生产安全和质量责任事故，杜绝一般D类以上铁路交通责任事故，做好各类风险防范化解工作。
做优效益目标：实现净利润率1.5%，偿还集团公司有息负债1.2亿元；资金集中度85%，实现经营性现金净流量1.5亿元；项目毛利率6%以上，实现“两金”增幅低于营业收入增幅。
做强管理目标：实现经营、生产、效益、管理、保障五大板块同步提升；确保职工收入与企业效益同步增长，进一步提高员工生活幸福指数。
四、2019年具体工作安排
（一）扩大经营规模，抓牢市场开发主动权。
1.在四大市场板块上下足功夫。一是紧盯铁路市场。要进一步完善各大路局、铁路公司、设计院、建设指挥部和相关专家的立体经营布局，主动运作大标段、好标段。铁路一级市场内要重点跟踪XX等项目，配合集团公司积极跟踪川藏铁路等国家战略性工程；铁路二级市场内要重点跟踪X等项目，全年力争路内中标X亿元。二是巩固路外市场。要继续稳定在轨道交通、市政路桥、高速公路等路外市场的保有量，在安徽、广东、江西、云南、杭州等区域，坚决贯彻“干好在建是最大营销”的理念，务必实现滚动发展。要重点跟踪合肥X等项目。三是扩大新兴市场。要加大对既有区域内空白市场的开发力度，重点把握与长江大保护、乡村振兴、军民融合等相关的国家战略项目；努力在城市综合体、水务环保、棚户区改造等短板项目，综合管廊、海绵城市、环保工程等新兴市场，以及铁路配套工程、特色小镇、产业园区、新区开发等主业联动市场上取得新突破。要重点跟踪商合杭、合安铁路沿线站前广场及配套道路工程、安庆高铁新区工程、滇中引水工程等项目。四是稳定投资市场。要继续加强与中铁上投、南投、开投、交投的沟通交流，以项目前期信息搜集、地方高层对接为切入点，形成良好互动，全过程参与项目的运作、投标，在增强施工任务分劈话语权的同时提高中标项目质量。同时要主动密切关注投资市场动态，优选易于操作、便于管理、周期较短、回报率高的项目，积极配合集团公司内部投资公司，在条件具备的情况下尝试自主投资。
2.在提升经营能力上下足功夫。一是升级经营要素。要加强经营人员的选拔和培养，丰富人才储备，优选一批资源好、素质高、能力强的人员充实经营团队，建立一支层次分明、作风过硬、战斗力强的经营人才队伍。要定期优化经营人员配置，促进经营人员的合理流动，既要确保岗位职责落实到位，也要展示企业良好精神风貌。强化区域办事处建设，将各区域办事处打造成为经营工作的排头兵，项目运作的先锋队，关系维护的主力军，信息资源的集成器。要进一步扩大注册建造师队伍规模，同时注重优化队伍结构，确保在各相关专业都具有一定数量的注册建造师人员储备。二是聚力精准营销。要加大信息甄选的力度和精度，筛选出相对优质、中标可能性较大的项目作为重点跟踪项目。重点项目的跟踪要采取公司集中管理，主要领导选定，分管领导组织策划，经营开发中心推进的立体运作模式，全力做到资源、策划、环节、信息“四对接”，形成上下联动、各司其职的立体经营局面，在可研批复、项目立项、设计规划、条件设置和专家评审等各个环节，全过程、全方位参与到项目经营过程中，及时纠偏，确保中标。三是强化内外合作。要充分利用好系统内区域平台公司、局区域指挥部，发挥好他们在高端资源、内部协调、属地管理等方面的优势共同开发经营。
3.在革新经营理念上下足功夫。一是坚守两条红线。要始终坚持“亏损标不投，风险大的标不投”两条红线，紧密依靠公司片区生产营销一体化体系，综合分析地方经济发展、业主信誉水平、资金支付条件、工程数量单价等重要因素，重点运作规模大、质量好的项目，确保中标项目质量。二是广泛调动资源。要广泛调动一切可以调动的资源，团结企业一切可以团结的力量，最大限度发挥企业各方面资源的价值，对营销做出贡献的员工要及时进行奖励。三是强化战略合作。要积极与地方实力企业、行业龙头企业建立常态对接机制，努力构建长效、稳定的战略合作，充分发挥联合经营的优势。
（二）升级指挥体系，强化生产管理新格局。
一是建立优秀分包商资源库。从准入、使用、考核三个关口着力培育优秀分包商。准入要严格，要全面规范分包招标管理流程，推行“阳光招标”，落实分包队伍“谁选择、谁负责”的方针，把好准入关；使用要科学，过程中要落实“严管厚爱”要求，对履约能力强、信誉评价好的分包商，要帮助他们不断提高施工能力和管理水平，将其培养成长期稳定、能力过硬的战略合作队伍，对过程中有不良行为的分包商，要及时清除避免后患。考核要严肃，要强化分包企业的考核和信用评级，将考核结果作为后续合作的主要依据，对规范化、专业化的分包企业要优先考虑合作，对有不良行为的分包企业实行负面清单管理。同时，要进一步明确公司和项目两级层面在队伍选择中的责任划分，加大责任追究力度，坚决贯彻落实“先签合同再进场”的要求。各在建项目要在兄弟标段、各大建企项目搜集优秀分包商资源，公司两级层面要以抢人、抢队伍的迫切心态，共同加快建立符合企业发展规模和质量要求的优秀分包商资源库。
二是提升重要节点履约能力。要继续坚持月度大交班会和片区管理会议制度，公司主管领导、片区分管领导和机关生产部门要根据工期、重大节点、人均产值等情况及时发现问题，调整资源配置，确保项目运转正常。公司各在建项目要进一步树立“干好在 ……

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