国企公司副总裁在2019年经营座谈会上的讲话

国企公司副总裁在2019年经营座谈会上的讲话
召开这次经营座谈会，主要目的是落实年初工作会主管领导对经营工作的要求，统一思想，明确责任，传导压力，探讨经营工作形成合力的方法、路径，研议确保完成年度经营任务的思路、对策。根据会议安排，结合各单位领导的发言情况，我讲三个方面的意见。
一、把握高质量发展内涵，群策群力完成年度任务指标
年初工作会上，陈董事长和庄总裁明确提出了打造“品质铁建”“建设世界一流现代化企业”的工作目标，把“确保稳增长”作为全年工作的主线之一。市场经营是完成上述任务的基础和“重中之重”，各单位必须在全年经营实践中，始终体现和坚持“高质量发展”的理念和做法。
1、实现稳定增长是第一要义。2019年新签合同任务目标是确保16600亿、力争17000亿，比2018年实际完成数增长了4.8%以上；各业务板块、所有集团公司全部按照“一加四升”要求下达了任务指标，新整合的九大区域总部也按照所属区域全部板块新签合同额的口径下达了任务指标。之所以坚持按照“实际加”的标准下达任务指标，是因为“订单”是企业一切工作的前提，没有稳定增长的市场份额，企业的营收、利润、职工收入等增长目标就会成为“无本之木”，企业就会在“建设世界一流现代化企业”的竞赛中面临落伍和淘汰。保增长是_企业的责任担当，对于在座的各位领导来讲，保增长既是经济责任，更是政治责任，是对企业和国家履职尽责的具体表现。各单位务必要强化增的担当，突出增的理念，筹划增的布局，集聚增的资源，形成增的势头，全力以赴打胜今年新签合同额稳增长的攻坚战

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考核办法》也即将出台。去年年底召开的“股份公司本级区域经营座谈会”上，主管领导对区域总部的全面建设提出了明确要求，为本级区域经营指明了方向和方法，稍后主管领导还要作重要指示。在这里我就相关重点问题强调以下四点。
1、坚守一个定位，正确处理总部经营与集团公司经营的关系
准确界定职能是区域总部发挥作用的基础，正确处理好与集团公司经营的关系则是区域总部发挥好作用的关键。第一，总部经营的目的要清。股份公司对区域总部的“十二字”职能界定和“三不做”要求，目的非常明确，主要是为适应市场形势变化，针对集团公司经营在对外沟通层级、市场整体推动、项目统筹能力等方面的短板，为提升区域市场整体份额采取的补充、补强举措。开展总部经营不是要削弱集团公司经营，更不是替代集团公司经营，二者是有机结合的互补关系，不是此消彼长的对立关系。第二，总部经营的站位要高。站位高不仅指沟通层级高，更重要的是指参与市场运作的自我身份定位要高。区域总部不能把自己简单理解为更高层级、更大牌子的承包商，而是要以“四者定位”的高度，以地方主政官员的身份视角，从协助地方政府执行国家战略、推进当地经济发展的角度，分析当地基础设施存在什么短板、需要推动什么项目、采取什么措施推动、急需解决什么难题，在此基础上结合企业综合资源优势，通过提供前瞻性、系统5性、基础性、针对性的咨询服务和帮助，从中创造市场、创造项目、创造竞争市场份额的先入优势。第三、总部经营的切入点要早。为政府提供服务要尽量向项目的筹划、规划、立项、可研等前期阶段延伸，介入的时间点越早越好，参与的程度越深越好。要注重做好股份公司综合优势的宣传，做好系统内单位优势业务的推荐，比如各投资类公司的投融资、各工程局的综合施工、电化局的四电集成、港航局的水工业务、铁建重工的装备研发等，争取发挥企业全产业链优势提供一站式解决方案，使项目实施方案与企业的资源要素和技术专长相吻合，带有明显的铁建印记或特征，为后续获得任务份额奠定基础。已经完成设计、开始施工招标的项目，原则上区域总部就不允许再介入跟踪，应当交给集团公司开展跟踪和投标。第四、总部经营的“名利观”要正。区域总部要摆正在企业总体责权利体系中的位置，在发展方向和实际运行中不能失焦、失控。要成为突出经营主责的区域市场专业经营机构，不能成为面面俱到、什么都管的区域分公司；要与集团公司通功易事，甘于“播种育根”做铺垫、打基础，不计较“采花摘果”的显性成绩、个人功名；要成为区域市场提升整体份额的创造者、推动者、协调者，不能成为与集团公司同场竞技的“参赛队员”；要有担当、敢作为、能成事，为集团公司拓展市场提供实实在在的帮助和支持，对下收取各类费用要严格执行规定，不能异化为内部的“衙门机构”“食利阶层”；要在选择跟踪配合单位、内部任务分配、提供服务支持等方面，坚持出以公心、公平公正，不能厚此薄彼，不能形成“团团伙伙”和“内部公关”；要严格按照职责定位、授权界限、规定程序履职行事，不能成为自行其是的“独立王国”。第五、使用股份公司名义要慎重。以股份公司名义承揽项目特别是独立承揽工程总承包项目，对于股份公司整体来讲利少弊多。有利的方面大致包括合同标的额大，投标家数少从而中标把握大，区域总部有显性成绩等。但是由于经营窗口上移带来的弊端也很严重，履约风险大、监管隐患多、对总部机关履行主要职能影响大、对二三级单位业绩积累和资质保级升级妨碍大，并且是否有利于企业整体市场份额提高还有待商榷。股份公司改变区域总部考核指标的统计口径、加大考核分值比例、设置股份公司名义项目安全和质量等指标对区域总部绩效薪酬的“一票否决”，连同对集团公司收取资质使用费，这一系列政策的导向就是要突出区域总部对区域整体市场的经营主责，利用经济杠杆抑制各方使用股份公司名义的冲动。区域总部要始终把集团公司当做区域市场经营投标、履行合同的主体，以组织指挥、协助服务集团公司或者与集团公司联合体投标为常态；要与政府和业主深入沟通，讲明利弊，推荐采用对集团公司招标的模式，非到万不得已不能使用股份公司名义投标，更不能在集团公司的优势领域主动运作对央企总部招标。
2、抓住两个要害，扎实构建和谐共赢的政企关系
一是把握新型政企关系的实质。市场经营的目的就是要成为政府或者业主购买服务的主要提供者，相互之间是一种交换关系。当前基础建设市场是由政府和政策起主导作用的，要想获得较大市场份额就必须依靠与当地政府的密切关系。区域总部与地方政府密切关系，不能停留在一般意义上的关系经营，更不能庸俗地理解为与个别人的金钱交易，靠不正当手段获得市场份额或者掩盖各类问题。我们要深刻反省王晓林案件，务必要整改到位、不留死角。提升整体市场份额离不开关系经营，更大的、更长远的发展则必须依靠整体的规范经营。区域总部要找准地方政府发展经济的需要和企业全方位服务能力之间的最佳结合点，以提供深度服务、排忧解难为根本手段，成为政府信任和依赖的智囊和助手，构建清正双赢、和谐稳固、持久有力的新型政企关系。二是明了密切政企关系的方法。第一个方法是“以上带下”。要积极促成、安排好股份公司主管与省市主管领导的会见洽商，形成高层共识，签订框架合作协议；之后区域总部要趁热打铁，积极跟进加深关系，快速执行推进落实，不能延宕拖沓，给竞争对手留下后来居上“抢热度”的机会。第二个方法是“脚踏实地”。一方面，各层级、各方向的关系资源要踏踏实实长期保持、持久维护，要统筹内部力量,统一布置、分工负责，并且保持一定的联系频率，做到细水长流， ……

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