国企公司物资设备副总经理在2019年职代会上的工作报告

国企公司物资设备副总经理在2019年职代会上的工作报告
深化精细化管理 提高成本物设管理效率努力实现公司施工生产新目标
 
各位领导、同志们：大家上午好！
现在，我就2018年分管的成本管理、企业管理，以及分工调整后分管的物设管理、公司施工生产管理等主要工作做一简要回顾，对工作中存在的一些问题进行总结，对2019年相关主要工作做一安排和要求，请公司相关部室及各项目部抓好落实，认真组织开展。
一、2018年工作简要回顾及总结
（一）工程项目精细化管理工作
工程项目精细化管理工作作为一项重要的管理手段已经在公司常态化开展。公司各职能部门到项目进行管理交底和检查时，以及在上级检查前,指导项目部按照工程项目精细化管理的相关要求建立、完善各类台账;项目整体管理水平也有较大提高，规范了项目管理行为，公司整体效益不断提高，为公司扭亏解困发挥了查疏堵漏、提质增效的有力保障作用。公司全年接受股份公司督导巡视检查5次4个项目，精细化管理方面最低得分93分，最高得分97分，平均得分95分，较2016年平均得分提高了5.2分，各项目精细化管理检查全部达标。
（二）2018年度施工生产情况
一是2018年，公司在建及收尾项目共47个，其中在建项目21个,收尾清收项目18个,收尾清欠项目8个。
二是全年施工产值完成20.066亿元，占集团公司下达年度计划19.6亿元的102.3%，圆满的完成了年度施工任务。
三是全年完成主要实物工程量有：路基土石方683万m3，桥梁16490延长米，隧道成洞2218米，涵渠4108横延米，正线铺轨1.9km，站线铺轨16.3km，铺砟1.35万m3，铺道岔72组，房屋35612平方米，铁路架梁7孔。
四是全年人均劳动生产率为223万元，较2016年（1

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项了专题培训，至2018年底，集团公司检查考核各单位系统应用情况，公司排名第四位。
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一是集采规模不断上升，成本降低效果明显：2018年全公司年累物资集中招标金额9.059亿元，对比平均成本降低3.9%。物资采购共计5.94亿元，其中集中采购供应5.38亿元，占年初集团公司任务目标4.8亿的112%，集中采购平均降低成本4.6%。
二是深入推进设备集中采购工作：全年通过股份公司框架协议及电商平台共计新购设备58台件，合计价值1894.3万元。其中施工设备34台件，价值1555.5万元，工程车辆13台，价值90.6万元；乘用车辆11台，价值248.2万元。
三是健全物资消耗控制体系，强化物资设备核算管理，严抓落实和卡控：公司严格依据公司下发的《工程项目物资消耗控制管理细则》文件要求，加强物资消耗过程控制，强化物资设备核算管理，设专人负责核算分析资料的收集、规整和分析工作，对项目的物资消耗控制实时监控，严抓核算工作的落实和过程卡控，并针对新开工项目，及时进行培训教育，提高核算水平和质量。过程中按超耗比例实时预警，并督促项目落实整改。2018年，全公司共消耗各种物资价值5.86亿元。各项材料比例趋于合理，其中钢材43842吨，水泥240577吨，商砼143669m3,地材（砂石料）157.55万吨，这四类物资占到了总消耗量的81.22%。经过物资消耗控制和公司监控，物资消耗整体受控。
四是大胆创新，实现设备及周转料集中租赁：2018年，公司大力推行周转材料集中模式，全年执行周转材料购置、租赁计划19次，上报集团公司内部租赁、调配计划8次，公司内部周转材料调配8次，实现铁路项目周转材料“集中管理、集中加工、集中租赁”全覆盖。
积极推进设备信息化管理水平。为积极推进设备信息化管理工作，按照年初在工作会上的具体要求，所有设备结算单据必须从设备管理系统导出，公司及财务部不接受任何线下单据，同时在车联网GPS_系统上大胆使用，在合安项目和银西项目共计安装34台。一方面方便了搅拌站调度，节约时间，另一方面能有效的_机械设备的油耗。
废旧物资处置规范：按照废旧物资管理办法，共计审批处置申请13份，准确预判市场行情，在合适的时间通过招标、竞价形式处置，共计处置1842吨，回收220万元，一方面冲抵了成本，堵塞了漏洞，另一方面使废旧物资取得了好的收益。
严管特种设备：在设备现场_上加强特种设备管理，有针对性下发了文件，要求各单位做好特种设备的管理，同时对各个项目的特种设备从进场、安装、验收到使用过程进行了重点检查，下发了整改通知书，并督促整改落实。
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一是制度设计不断完善：不断完善修订劳务招标、评标办法，优化流程，搭建劳务招标平台，组建公司评标专家库。通过这三年来的推行，通过公开招标方式依法合规的选用分包方队伍，通过每季度考核评价管理，分包管理日趋规范。
二是劳务分包价格体系逐步建立：通过对近三年来通过招标确定的劳务分包价格，公司成本管理中心将新建铁路、既有线铁路、高铁客专、市政、公路等不同板块不同专业的劳务分包单价进行了归类、梳理，每年进行一次动态更新，逐步形成了一套具有铁建公司特色的劳务分包价格体系，劳务分包价格体系逐步健全。
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在此，我向各位领导和同志们一年来对我分管工作的关心、支持和帮助,表示衷心地感谢！
在回顾取得成绩的同时，我们还要看到，在集团公司党委巡查以及“三标体系”外审符合性审查时，我们还有许多工作存在一些管理上的问题，需要警示和加以改进。
一是成本管理方面：内控制度需要完善；分包方案执行不到位；劳务合同签订、评审、交底及履行不规范，存在先进场后签合同现象；计量结算不规范，封账协议办理不及时；项目二次经营策划不到位；责任成本分析内容不完整，分析不到位；工程项目成本管理信息系统V2.0录入不及时、不规范；部分项目对公司检查问题整改回复不及时等。
二是物资设备管理方面：制度更新修订不及时，物资设备管理考核办法未发挥应有作用；项目物资招标不规范；周转材料管理不到位、处置不合规；物资设备采购、租赁合同签订、评审、封账不规范，存在与自然人签订合同及先进场后签合同现象；物资设备进场验收及管理不规范；物资消耗控制管理不到位；存在材料、电费等扣款滞后及无合同结算现象；项目废旧物资处置不合规；设备租赁有不合规、不合理现象；物资信息化管理系统应用不到位等。
三是在施工生产管理方面：有些项目资源配置不尽合理，尤其是对租赁设备的使用和管理存在浪费现象；施工计划不到位，现场组织不强、不力，计划兑现率不高；重点项目的关键节点不能按照计划节点目标实现；事前、事中_措施不力，没有展现应有的组织管理等。
四是“三标体系”管理方面：编制的新版“三标体系”文件对风险_要求编写不充分；下半年内审未按新版内容要求进行审核；对新版“三标体系”文件公司个别部门和一些项目部未组织学习，不知道新版的有关要求。
对于以上问题，公司各职能部门和各项目部、分公司管理团队，要认真分析、认真总结，要完善制度、规范管理，要自查自纠、永不再犯，以最佳的工作状态，迎接集团公司党委巡察“回头看”再检查，展现公司_、新风貌！
二、2019年主要管理工作安排
（一）2019年施工生产安排
2019年，公司下达了完成企业营业额确保22亿元,力争24亿元任务目标。目前在建项目共有21个，其中铁路项目15个，公路项目2个，市政项目2个，其他领域项目2个。在手任务33.2亿，在建项目2019年度施工计划安排20.8261亿元，其中铁路项目16.1386亿元，公路项目1.8985亿元，市政项目2.7350亿元，其他领域项目540万元。2~4亿元差额部分在新中标项目中落实。
2019年主要形象进度实物量计划：路基土石方759万m3，桥梁5959延长米，隧道成洞40米，涵渠3405横延米，拆除线路81km，拆除道岔112组，铺砟11.5万m3，铺道岔159组，房屋2万平方米，制梁142片，架梁117片。
2019年，按照合同工期要求，阳安二线、黔张常、平齐铁路、四梅平改立、褒河物流基地、阳平物流基地、水九路立交等7个项目现场工程要求年内完成。涪秀二线主体工程、银西铁路 ……

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