国企公司总经理在2018年下半年生产经营推进会上的讲话

国企公司总经理在2018年下半年生产经营推进会上的讲话
强力经营 提质增效 全力实现全年各项任务目标
 
一、经营框架的三大板块
集团公司大经营框架现状可分三大板块：国内基建、投资（自主投资）和海外。从本年度1185亿营销目标分配比例来定位：国内基建是重要基础，投资是必要支撑，海外作为适当补充。其中，国内基建是自主经营为主，股份公司投资项目为辅。在组成1185亿目标的比例中，铁路板块与往年相比，所占据的比例正在下降，这就要求我们必须补足短板，诸如城轨、市政、房建、公路等项目。而补强城轨、市政、房建板块的要求，也正契合了当前股份公司要求经营城市的要求。
二、经营体系总体的原则
所谓总体的原则，就是集团公司、区域办事处、子分公司如何在整个经营系统中进行定位。目前，在加强区域经营的同时，根据子分公司所占据的经营资源和优势，结合三局发展实际和经营指标完成情况，集团

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的问题与业主多沟通、多见面，切实解决问题，真正实现干好现场就是最大市场的理念。
5.规模与效益。规模与效益不能完全对立起来，要辩证的处理好两者的关系。项目小，效益好我们要做。有时候大项目，风险高，为了开拓市场也得做，要正确研判项目价值和市场形势。
6.投入与产出。目前，集团公司办事处几乎涵盖了所有省会城市、副省级城市，在经营上的投入非常大。这既是股份公司的要求，也是我们做好区域经营的需要。各办事处要充分认识到自身担负的使命和任务，加大经营力度，力争中大标，中高质量标，真正为集团公司经营工作贡献力量。
7.树木与森林。市场中浮于表面的关系资源很多，要以实现中标项目为侧重点。有效的信息库建立起来了，哪些项目我们可以做，哪些项目优先做，就得冲着哪个项目发力，找市场更是在找项目。基于项目，我们要和业主建立起良好的合作关系，通过在建项目，辐射整个系统，实现立体经营。
8.环节和链条。整个投标过程是全方位、全链条的。比如铁路投标，需要做到决策层影响操作层。如果决策层我们不熟悉，就要第一时间掌握操作层信息，根据结果反馈，总结分析丢标原因，提升投标质量。
9.输血与造血。要全力做好自主经营工作。目前，我们从股份公司的投资公司搭车来做的项目比例较大，经营取得了一定的成绩，但不能丢弃自主经营，失去了造血功能。
10.模式与质量。用什么样的营销模式，保证经营的质量，模式可以多样化，但要研究做好衡量和选择的标准。
11.基础与业绩。基础工作做的好与坏，直接决定着经营业绩。在各个区域、办事处包括子分公司，经营队伍建设、资质维护、信息统计、内业资料等工作开展的如何与经营业绩有着直接的关系。
12.技术与创新。尤其在经营模式上、营销手段上，在以往传统的经营基础上，持续做好创新工作，实现战略引领，就是在新的市场增长点上，如何开动脑筋，例如智慧城市等。对于新兴市场，一方面是集团公司经营部需要组建相关团队引领发展，另一方面也需要子分公司提供这些方面的信息。
四、今后四个方面的重点工作
1.继续做大。一是基于生存的需要。三局的发展从6-4-4，7-5-5再到现在可以预见的10-7-10，营销额去年达到了1000亿，营业额实现500亿，我们的规模和目前拥有资源的矛盾越发凸显。但为了子分公司的生存，为了三局的生存发展，我们不得不继续做大。例如铁路项目，利润空间压缩加剧，管理费用支出在持续上涨，企业要维持生存运转就必须继续做大规模。二是基于对标需要。股份公司对标其他央企有自身的压力，落实到二级公司，就是我们继续做大的要求。我们与股份公司第一梯队的其他兄弟单位进行对标，三大指标存在较大差距，我们要想保持在第一梯队，就必须继续做大。三是社会发展必然需要。现在机械化、专业化、工厂化、信息化反映出的是功效在提升，其实是社会发展所带来的效率的提高，效率的提高要求我们完成的产值和其他指标也要随之提升，因此必须继续做大。
2.着力做强。主要是财务指标真正好起来，尤其是利润指标，真正做大做实做充足。着力做强，一方面是疏通进口、加大收入。对于一些中标概率比较大的项目，标前我们要提前做工作，做好工经策划，更好地积累变更设计。标后要做好概算清理和合同清算。为了保证项 ……

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