国企公司总经理2019年述职报告

国企公司总经理2019年述职报告
2018年，五公司在集团公司的大力支持下，公司全员上下以搬迁办公大楼为动力，围绕“干部队伍建设、夯实基础管理、强营销促发展”三大_工作，坚持“转观念、强管理、重发展”的基本工作思路，在复杂多变的市场形势下奋迎挑战，砥砺前行，主要指标再创历史新高，全年各项目标任务圆满完成，向着员工自豪企业又迈出了坚实步伐。
现将我一年来工作、思想以及党风廉政建设情况作以汇报，请各位代表评议，并对我在工作、学习、生活中存在不足予以批评指正。
一、主要指标完成情况
1.新签合同额。年度完成新签合同额104.88亿元，为年度集团公司下达计划97亿元的108%。
2.企业营业额。年度完成产值62.5亿元，为集团公司下达计划62亿元的101%。
3.主要财务指标。实现净利润10586万元，完成集团公司下达目标。
圆满实现了职代会及工作会承诺。
二、岗位职责履行情况
2018年，我在抓好公司全面管理工作的同时，重点抓了以下几方面的工作：
（一）强营销促发展，投标揽活再创佳绩。针对目前营销新格局，年初工作会后我组织营销系统召开了营销座谈会，总结和分析了上一年营销工作的得失，理清了今年营销工作的思路、方向和重心，坚定不移的推进集团公司区域化经营战略。今年营销工作能再创新记录有以下几个特点：一是领导参与高端营销。今年，公司对领导班子成员分工进行了调整，每个主营区域均有指

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近几年新入职的员工沟通能力较差，表现不自信。开展“上讲台”活动，一方面能够让讲课者提前准备、系统梳理，提高了领导干部的综合能力；另一方面能够提高员工的语言表达能力、逻辑思维能力、分析问题和处理问题能力，激发员工学习的兴趣、自豪感、成就感。今年，由我带头“上讲台”讲公开课，公司领导班子、部门负责人、项目部领导班子都进行了轮讲，很多项目延伸到了见习生上讲台。通过小小的举措，对员工个人和企业的发展有了很大促进作用。四是全面实施员工双通道机制。主要是让员工形成管理、技术、技能人才多条职业发展通道，解决了部分岗位的员工晋升遇到“天花板”的问题。今年，公司按照员工双通道办法，重新对工资进行定级定档，调整职级2445人次；从不同系统口评选出工匠技师1人、首席技师2人、一级岗位能手12人、二级岗位能手15人，再次激发了因岗位受限且有激情、在状态员工的工作热情。五是推动企业“名人堂”的设立。近年来，公司除了评选年度首席员工、先进工作者外，还有一部分因晋升受限，但仍然把企业发展作为终身事业，在员工中具有积极影响力的优秀职工不被关注，我们提出了设立“功勋榜.名人堂”，以解决这部分人因晋升受限而激情衰减的问题，设立“功勋榜.名人堂”，同时也树立全体员工学习楷模，激励员工持续奋发有为。公司今年要在“双先”表彰会上进行大张旗鼓的表彰，下一步还要设立《名人堂》荣誉展览室，并将《名人堂》人物编入公司志。
（三）加强管理，夯实企业发展基础。一是成立公司“参谋部”管理研究院。为适应时代变革，面对机遇与挑战，完善公司_机制、设计制度体系并对制度体系进行持续的维护和完善，公司成立了管理研究院，我本人任管理研究院院长，并主持召开了首次会议，明确了管理院的职能定位和主要职责，政策参谋，智囊团作用，主要研究国家经济政策及上级相关规定，运用先进管理理念，制订公司经济政策及发展战略，给领导层制订和调整企业发展战略提供参考；完善公司_机制，设计制度体系并对制度体系进行持续的维护和完善；课题攻关，对管理疑难问题进行攻关，提出有针对性的解决方案，同时是管理创新成果的孵化器。目前，管理研究院完成了隧道作业队调研成果，对下一步完善隧道作业队_机制有积极的指导作用。二是加强公司制度建设及宣贯工作。公司制度建设于2017年2月底正式启动，在经历了制度梳理、制度优化、制度重建三个阶段后，于2018年6月份完成整个制度建设。初步形成了以《规章制度管理办法》，即“立法法”为指引，10项管理制度为_、50项业务办法为重点，若干业务操作指南（细则）为支撑的制度体系，建立了既符合五公司实际又依法合规的企业制度。实现了制度从无到有，由繁到简、由碎片到系统的提升和蜕变。在制度宣贯方面，按总体宣贯要求已通过半年工作会议、各系统业务培训、片区宣贯、交班会以及在杭州片区开展“学习制度知识竞赛”活动等多种形式开展了制度宣贯工作，公司各单位也积极响应，收到良好的效果，各项目部结合各自实际，同时开展了富有成效的管理制度学习和培训。三是形成公司两级管理纲要。长期以来，公司对机关部门、对项目部怎么管，怎么评价，缺少统一的标准。经过这两年的探索总结，我们形成了五公司自己的两级管理纲要，即公司评价机关部门纲要：找准定位、体系顺通、重要工作、业务工作；公司管项目纲要：配置资源、导入制度、过程关键卡控、明确目标、绩效考核。配置资源主要为人力资源、劳务资源、设备资源等；导入制度主要为公司制度交底、投标交底、安全交底、廉洁谈话交底等；过程关键卡控主要为前期策划、二次经营、专项方案，通过过程审计、劳动生产率和财务倒逼管理发现问题和规范行为；明确目标主要为经营考核指标、进度目标、质量安全目标、人才培养目标等；绩效考核主要有绩效考核兑现、审计监察、红黄绿牌等。12月份鲁南高铁中标后，公司首次组织开展了导入制度仪式，为公司进一步管理项目做了有益尝试。四是完善授权管理、加强依据意识。公司在审计、财务决算时发现财务核算报销存在管理漏洞，比如项目经理调离后，其他班子签字就能报销，缺少依据和严肃性。我们及时做出决定，一方面在执行《项目管理授权委托书》的基础上，下发了《项目经理工作延伸授权管理规定》，明确了项目经理工作延伸授权的界定、项目经理工作延伸授权的原则、项目经理工作延伸授权的条件、项目经理在授权时需履行的职责、受委托负责人需要履行的职责和相关授权内容等。推进财务倒逼管理机制，强化财务管理工作。另一方面要充分发挥财务的“防火墙”作用，不断加强“依据”意识，通过“持续开展发挥财务“防火墙”作用、促进管理提升系列活动”及财务共享系统_，有力促进了两级管理自觉性和合规性，项目基础工作显著提升。五是不断加强作业层建设。目前公司有6个专业公司、12个隧道作业队，经过近几年的运行成为了公司健康持续发展的坚强支撑。今年上半年，公司召开了隧道劳务队伍专题会，会议统一了思想，充分认识到劳务分包方是五公司隧道做大做强的必须资源和强大助力，五公司也是专业队伍有序长期发展的坚强后盾，双方只有 ……

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