【提纲】一、为什么要在这个时候强调“用业绩说话，以能力服人”。二、什么是我们需要的业绩——厘清业绩的内涵。三、什么是我们认可的能力——厘清能力的内涵。四、怎样让“用业绩说话，以能力服人”落地生根。
领导在企业干部大会上的讲话
同志们：
今天这个会，我想跟大家聊一个话题，这个话题不新鲜，但任何时候都不过时——用什么来评价一个干部，用什么来赢得组织的信任和职工的认可。这段时间，我一直在想一个问题：我们企业发展到今天，最缺的是什么？我越来越觉得，我们缺的是一种风气，一种导向，一种让真正干事的人脱颖而出、让混日子的人无处藏身的环境。在我们的干部队伍中，有一种现象值得警惕。有的干部很会“说”，
汇报工作头头是道，但一查实际业绩，平平淡淡。有的干部很会“处”，跟谁都处得好，从来不红脸、不得罪人，但所负责的工作多年没有起色。有的干部很会“熬”，在一个岗位上熬年头、熬资历，觉得熬到了就该上。有的干部很会“秀”，搞活动有声有色，造声势轰轰烈烈，但热闹过后什么也没留下。与此形成对比的是，有些干部不善言辞，但负责的项目干一个成一个，负责的区域市场指标年年超额。有些干部不擅长交际，但遇到难题敢啃硬骨头，碰到矛盾敢较真碰硬。有些干部不事张扬，但把队伍带得生龙活虎，把管理做得精细到位。这两种干部，哪一种是我们需要的？答案不言自明。所以今天，我想围绕“用业绩说话，以能力服人”这个主题，讲四个问题。
一、为什么要在这个时候强调“用业绩说话，以能力服人”
从企业发展的阶段性特征来看。我们公司经过这些年的发展，规模体量已经到了一定程度。但规模大不等于实力强，体量大
住了没有，安全质量管好了没有，业主满意不满意。一个区域市场经理的业绩，是市场占有率提升了没有，核心客户维护住了没有，新项目滚动承揽了没有。一个部门负责人的业绩，是本系统的管理水平提升了没有，对基层的服务保障到位了没有，重点任务完成了没有。这些都是硬碰硬的指标，来不得半点水分。
第二，业绩是有质量的，不是只看数量。承接项目要看质量，不能什么项目都接，接了一堆亏损项目、风险项目，合同额上去了，效益下来了，那不是业绩，是包袱。完成产值要看含金量，靠堆人堆料堆出来的产值，利润率低得可怜，那不是业绩，是虚胖。管理工作要看实效，制定了一堆制度、开了一堆会，但基层的问题没有解决，那不是业绩，是形式主义。
第三，业绩是可持续的，不是短期行为。有些干部为了短期业绩，搞竭泽而渔、杀鸡取卵，把后续发展的空间都堵死了。项目干完了，跟业主的关系也搞僵了，后续市场进不去了。成本压下来了，但质量和安全埋下了隐患，后面处理问题的代价比省下的钱多得多。这不是我们需要的业绩，这是透支未来。真正的业绩，是能够持续创造价值、能够为企业长远发展奠定基础的。
第四，业绩是经得起检验的，不是自说自话。业绩不是自己说了算，要经得起组织的检验、经得起时间的检验、经得起职工的检验。有些工作，表面上轰轰烈烈，实际上没有产生任何实质性效果。有些指标，看起来漂亮，仔细一查水分不少。这些经不起检验的“业绩”，不仅不能算成绩，还要严肃追究责任。
三、什么是我们认可的能力——厘清能力的内涵
以能力服人，同样要搞清楚什么是我们认可的能力。能力不是学历、不是职称、不是资历，这些只是能力的参考，不是能力本身。
第一，能力是解决问题的能力。干部是干什么的？是解决问题的。项目上遇到技术难题，你能不能拿出方案？市场开拓遇到瓶颈，你能不能打开局面？队伍管理遇到矛盾，你能不能化解？制度执行遇到阻力，你能不能推动？这些才是真能力。有些干部说起来头头是道，一遇到实际问题就束手无策。有些干部在顺境中表现不错，一遇到逆境就慌了手脚。这不叫有能力，这叫花架子。
第二，能力是带队伍的能力。一个人能力再强，如果不能带出一支过硬的队伍，也不能算是一个优秀的干部。特别是各级领导干部，你的能力不仅仅是个人能力，更体现在你能不能把团队凝聚起来、把队伍带出来。能不能把合适的人放到合适的位置上，能不能让团队成员各展所长，能不能在关键时刻把队伍拉得出来、顶得上去。这才是领导干部的核心能力。
第三，能力是持续学习的能力。行业技术更新快，管理模式迭代快，政策法规变化快。一个今天很优秀的干部，如果不学习，三年后可能就落伍了。真正的能力，不是已经掌握了多少知识技能，而是有没有持续学习的意识和能力。能不能主动研究新政策、学习新技术、掌握新方法，能不能在实践中不断
总结反思、改进提升。这种学习能力，决定了一个干部能走多远。
第四，能力是把事干成的能力。能力最终要体现在结果上。方案再好，落不了地等于零。思路再新，干不出活等于零。决心再大，半途而废等于零。我们认可的能力，是把事干成的能力。有始有终、善作善成，定了的事就一抓到底，不达目的不罢休。这种执行力，是最宝贵的能力。
四、怎样让“用业绩说话，以能力服人”落地生根
树立导向不难，难的是让导向落地。这需要从考核评价、选人用人、激励约束等多个方面系统发力。
第一，完善考核评价机制，让业绩看得见、算得清。考核是指挥棒。考核评价什么，干部就会关注什么。我们要建立更加科学精准的考核评价体系，让业绩看得见、算得清、可比较。考核指标要聚焦主业、突出重点，把市场、项目履约、成本_、质量安全等核心指标作为考核的重中之重。考核方式要深入扎实，不能只看材料听汇报，要深入一线看现场、察实情。考核结果要拉开差距，干得好的和干得差的要有明显区分，不能你好我好大家好。要建立健全平时考核机制，把功夫下在平时，不能等到年底算总账。
第二，树立鲜明的用人导向，让能干者上、平庸者让。用什么样的人，就是树什么样的旗。要坚决破除论资排辈、平衡照顾的旧观念，大胆起用那些业绩突出、能力过硬的干部，特别是那些在基层一线摸爬滚打、在困难岗位经受磨炼、在关键时刻表现突出的干部。要把那些想干事、能干事、干成事的干部用起来，把那些不担当、不作为、混日子的干部调下去。要推动干部能上能下常态化，对确实不胜任现职的干部，该调整的调整，该退出的退出。这不是跟谁过不去，而是对事业负责、对职工负责。
第三，强化激励约束机制，让干事者得实惠、混事者受惩戒。激励要精准有效。对那些业绩突出、能力出众的干部，在薪酬待遇上要体现出来，在评优评先上要优先考虑，在职务晋升上要大胆使用。让干得好的人有获得感、有荣誉感、有成就感。约束要动真碰硬。对那些业绩平庸、能力不足、长期打不开局面的干部，要约谈提醒、限期改进。改进 ……
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