国企公司副总经理2019年述职报告

国企公司副总经理2019年述职报告
2018年作为企业扭亏解困之后跨入优秀企业的第一年，企业从上到下呈现新形势、新气象，这一年振奋人心、意义非凡，这一年也过得尤其地快，弹指一挥间又是年末。我和大家一样在公司提质增效、改革发展的道路上奋力前行，时值年末就自己分管的公司施工生产、物资设备、成本管理与管理试验室工作小结分析并向组织报告如下：
一、生产及成本管理工作开展情况
1、生产计划持续动态管理，公司产值再创新高
年初公司在建项目37个，在手任务134.8亿元，自行安排计划70亿元(其中在手任务58.5亿元，待落实12.5亿元)，集团公司安排计划65亿元；年中结合实际情况将公司年度计划调整至集团公司下达指标。
年初分区域、分项目下达施工生产计划，并在过程中实时跟踪、预警、督导、帮扶，及时资源调整纠偏，利用多种信息沟通手段和进度_措施，进一步提高了施工生产_力度和管理水平。2018年公司完成施工产值65.08亿元（其中年初在手任务完成52.44亿元，为年度计划的89.6%；年内新中标项目完成12.64亿元，为年度计划的101%）为年度调整计划65亿元的100%。施工产值创下新高，同比2017年度增长28.07%，增幅创下历史新高，安全质量总体受控。
2、严肃预警机制，强化节点_，重难点项目总体受控
加强重难点工程节点化管理，年

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一步做好资金支付的统一协调打下基础。
5、突出过程_与预警管理，前后台联动抓消耗控制
物资消耗控制是物资管理的重点，我们强调了“过程控制上手段”、“预警分析要及时”的原则，通过加强公司后台_、完善管理制度，现场定措施强执行来控制现场物资消耗，达到降低成本的目的。公司和有关项目对产生物资超耗的情况共同定目标、上手段，如太焦项目通过每周对喷射砼的横向纵向对比，现场与后台统计联动，严加考核，2个月内超耗率下降了27%。
6、优化设备集中租赁模式，突出服务职能，助力合规管理
全年对性能低下、能耗高、维修不经济的设备进行了淘汰报废，共淘汰报废50台，原值为4490.42万元，净值为389.04万元，清理收入218.66万元。另新增机械设备20台套，新增资产931.20万元。截止2018年底，公司机械设备固定资产499台套，设备原值17674.97万元，净值6357.24万元，新度系数0.36，设备完好率87%，利用率81%。
优化设备集中租赁管理模式，集中租赁管理费用采用内部预算经费制，同时取消集中租赁收取5%管理费的制度，进一步突出设备分公司服务职能，集中租赁比例同比2017年集中比例由71.1%提升至79.7%，提升率为12.1%。同时有效地发挥了集中结算支付的职能，统筹集中劳务分包方自带设备资源，将常规采用的“扩大劳务分包”通过设备分公司集中租赁劳务队伍自带设备再转交项目使用，转变为“纯劳务”分包，将铁路项目质量安全红线中“违法分包”中的有关隐患合理消除。
6、成本管理信息化水平、整体二次经营能力有所提升
按照集团公司要求2018年要努力提升成本信息系统应用质量，包括消除结算差保持线上线下数据统一性、责任成本计价、内部劳务结算系列报表信息化，由系统直接制单等。经过一年推进结算差消除工作颇具成效，成本信息系统中数据较为准确地反映了项目层面经营结果。
成本部充分利用“凝聚红色力量群”、“双清工作群”等微信平台的即时性、广泛性，采取日通报的形式，将公司要求和项目存在的问题，精准传达到项目管理层，有效地促进了项目的清收工作。
对于劳务队伍引入设置了网上注册、审批流程，大大加快了注册速度，由原来的1-2个月，缩短至3-5天，全面满足了“要投标先注册”的合规性要求。年内所推荐参与投标、和中标选用的分包方，全部在集团公司合格名录中。
成本部抓好新开工项目二次经营专项策划，季度动态台账，收尾办抓好收尾项目二次经营，互为补充，同时要求成本部与收尾办均将管理重心向开源进行倾斜，公司较好地完成了集团公司下达的二次经营年度计划，并荣获“股份公司二次经营先进单位”称号。
7、通过一批完工项目责任成本预算反向印证，找清了责任成本预算编制短板
项目责任成本预算编制的质量直接影响着项目实施过程的责任成本计价、年度考核与终结考核兑现，同时也影响着企业对项目盈利水平的综合分析与判断。为了提高责任成本预算编制及时性，今年通过修订办法对投资类等设计不稳定项目采取经验类比法与责任成本双控动态管理。通过对一批完工或收尾项目的实际成本与预算成本对照总结分析，评价责任成本预算编制质量，找清预算编制短板。
8、劳务分包引入与管理工作有序推进，梯队建设初成效
今年与公司合作的分包方达到300余家，基本上满足公司对分包方的需要。通过广泛宣传、与兄弟单位联系推荐等多措并举，在引入方面基本上满足了公司对分包方的需求，在公司较新接触的高烟囱、绿化、海外项目等方面较好地满足了项目实际需要与依法合规的要求。下半年中标孟加拉项目，为二公司首个海外项目，以前在海外项目的储备方面几乎为零。通过9月份组织有意向的分包方现场调查，12月到现场调查在孟的中国劳务企业，目前基本满足了海外项目对分包方的需求。
公司组织了紧密层选拔和战略层队伍考察工作，形成了分包企业梯队建设雏形，有利于公司在劳务分包方的战略发展需要。按照动态管理、优中选优的原则，在原有公司紧密层的基础上，考核更新紧密层队伍24家，涵盖了市政工程及地铁明挖结构、桥梁及附属工程、地铁、管廊暗挖、隧道工程、地基基础、路基土石方、市政道路、临建工程及附属工程、绿化等公司主要施工专业。并通过现场考察，推荐4家企业进入公司战略层分包方，分别涵盖路基土石方、桥梁工程、市政道路和房建工程。
9、项目管理实验室与全面管理实验室稳步推进
   公司上下均对管理实验室活动有了正确的认识，能够将管理实验室与_机制的建立、制度的优化、管理提升与创新有机结合起来。在集团公司整体推进步骤下规定动作按各项时间节点要求顺利推动，制度体系进行了优化并建立了公司的《规章制度管理办法》，成立了公司的管理专家委员会，为公司出台制度、制度流程化、信息化奠定了保障基础。
二、个人廉洁自律方面
一年年来通过在公司党委中 ……

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