党委副书记在全面推行工程项目精细化管理动员大会上的讲话

党委副书记在全面推行工程项目精细化管理动员大会上的讲话
今天，股份公司在这里隆重举行全面推行工程项目精细化管理动员大会，对刚刚发布的《工程项目精细化管理办法》和《工程项目绩效考核指导意见》等办法进行宣贯，对全公司工程项目精细化管理工作进行全面的部署和要求，标志着以成本管理为_的工程项目精细化管理工作在全公司范围内正式全面铺开。股份公司对这次动员大会高度重视，股份公司三位主要领导亲临会议，X董事长、X总裁还将作重要讲话。希望各单位会后要认真贯彻落实这次会议的精神，深刻领会企业推行工程项目精细化管理工作的重大意义，按照这次会议的具体部署，结合自身实际，制定有效措施，切实抓好这项工作的落实。
下面，我重点就《精细化管理办法》的起草过程和章节结构，目前推进的重点以及需要说明的几个问题进行解读和说明，主要讲三个方面的内容。
一、《办法》的起草过程和章节结构
（一）《办法》的起草过程
《精细化管理办法》的起草在今年4月上旬正式启动，4月份，股份公司先后开展了一系列的调研活动，戴总带领有关领导和总部机关部门负责人到中建进行了对标学习，深入了解了他们在项目管理方面好的经验和做法，我带领总公司调研小组，先后前往中铁国际集团、中铁五局、大桥局、四局等单位进行了企业成本管理和工程项目精细化管理的专题调研，期间，还了解了中铁上海局等一些单位在项目管理上的做法；5月上旬，总部机关多次召开由公司有关领导、三总师副职、部门负责同志参加的《办法》起草研讨会，总结对标学习和专题调研的成果，初步确定了《办法》的总体框架和主要内容；戴总对办法的起草多次提出要求和意见，亲自指导，5月中旬开始，以股份公司成本管理部为主要起草部门，对《办法》进行了起草和修改,先后五易其稿,大小修改十余次。《办法》第一稿对各

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超额利润奖励、全额风险抵押、模拟股权分配等手段充分调动项目部班子和员工的积极性，对亏损项目进行责任追究。
第十九章是审计与监察管理，主要是针对项目内部审计、外部审计以及效能监察三方面的工作提出了要求。
第二十章是综合事务管理，包括制度建设、驻地管理、办公用品管理、荣誉资料管理、保险集中管理、印章管理、施工影像管理等内容。
第二十一章是收尾管理，《办法》要求加强收尾过程中的人、财、物的控制，防止效益流失，做好竣工交验、清算、清收、交验、移交等工作。
第二十二章是作业层建设，《办法》明确了公司的作业层包括劳务企业、架子队和作业层实体，要求加强专业化作业队伍建设，加强作业层人员的培训和作业层队伍的培育，实现互利共赢。
第二十三章是项目文化建设，提出了9个方面的项目文化和团队理念。
第二十四章是项目后评价，提出了项目后评价的目的和具体评价内容，要求项目竣工后，对照《项目管理策划书》和工作依据，查找成绩与不足，总结经验与教训，形成后评价报告。
第二十五章是监督与检查，要求各级单位加强本办法执行情况的检查，督促执行，督促整改。
第二十六章是附则，对《办法》中出现的“WBS”和“RAM”术语进行解释。在附件中，还附了项目管理用的各类表格48个。
在股份公司刘辉总、成军总、郑机总和科技设计部等系统内领导和专家的共同努力下，编写了《中国中铁建设项目作业指导书》，包含路基、桥梁、隧道、轨道、电气化5个专业，317篇工艺，共计2105页，约160万字。
目前，“一定编两定额”基础管理体系也在紧锣密鼓的制定中，已经完成了数据归集和分析测定工作，形成了股份公司劳务分包指导价、项目部的定编定员及管理费用定额的初稿。编制的劳务分包指导价涉及31个省市、5大建筑领域，共2100多条，提出的机关管理费取值区间共汇总分析了44个子公司各层级机关（共481个二、三级公司）的管理费用，项目部定编定员和管理费用标准在进行了大量的数据分析后也已经初步完成，计划7月中旬组织评审，履行相关程序后正式发布实施。
为配合《办法》执行，由股份公司战略规划部牵头，财务部和成本管理部等部门参与，专门起草了《中国中铁工程项目管理绩效考核指导意见》，引入超额利润奖励、全额风险抵押、模拟股权分配等手段，进一步加大并完善了激励约束机制。
《精细化管理办法》及其附带的系列表格（48个）和业务流程（约100个）、《作业指导书》、“一定编两定额”体系和《绩效考核指导意见》共同构成了股份公司工程项目精细化管理的体系。这个体系中的相关文件和资料，尤其是作业指导书和“一定编两定额”体系中的内容，属于企业的商业机密，先发给企业成本管理部门，如其他部门和项目部有需要，可与他门联系查阅和使用。
二、《办法》中的基本要点
此次制订的《精细化管理办法》，吸取了系统内外、国内外先进企业在精细化管理方面的理念和经验，同时结合股份公司的实际情况，进行了改进和提高，既是对项目先进管理方法的一种集成和继承，也是对企业传统管理方式的一种创新和变革。这不仅是一个相对完整的项目精细化办法，也是股份公司层面上的项目管理手册，涉及到企业各个层次、众多方面的管理内容。各单位要根据各自的实际情况，编写二级公司的项目管理手册或实施细则，将《办法》中层级管理的内容进一步具体和细化。
这个《办法》体现了工程项目精细化管理“13化管理”内容，即项目管理层级化、要素_集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化。在公司层面的要素_方面，突出了“12大集中”的内容，即物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、合同集中管理、业务流程集中制定、管理策划集中进行、责任成本集中_、二次经营集中组织、督导检查集中进行。
《办法》的基本要点有：
（一）《办法》全面落实了工程项目经济承包管理责任制。办法要求对公司所有中标的工程项目和投资项目，都要组织进行成本测算。在全面施工调查和市场调查的基础上，结合“一定编两定额”标准和内部价格体系等方面的要求，由公司会同项目部编制责任成本预算，测算目标利润，并按程序审批下达后，作为项目部《经济承包责任书》的组成部分；公司下达责任成本预算后，项目部以分部分项工程为单位进行分解，作为责任成本控制的标准；公司与项目部签订《经济承包责任书》，明确项目部管理目标、公司及项目部权责关系、考核及奖罚等内容；项目部与各类分包商也要签订规范的分包合同。
（二）《办法》明确提出了通过公司后台对项目部关键成本要素进行有效_。按照《办法》要求，股份公司所有工程项目都要按照“法人管项目”的理念，对影响项目成本的关键因素进行集中_。首先，公司通过构建责任成本管理体系、成本要素价格体系、临时工程建设标准、搭建大型机械设备和周转料管理信息平台、组织劳务分包竞标和主要物资和大型设备的集中招标采购、审定项目部劳务分包、物资（含周转材料）和机械设备采购及租赁合同，审核劳务结算、物资量价控制、周转材料和机械租赁结算，实行集中结算、集中审批、集中支付等方式，建立完善后台_体系；其次，公司通过制订工程项目管理手册、临时工程建设标准等文件，明确各项业务工作标准、明晰各项管理和作业流程、统一输出格式，规范项目各项管理行为；第三，公司把项目分包单价的控制、材料采购价格的控制、材料耗用数量的控制、设备租赁价格和数量的控制、工程量结算的控制、资金支付的控制等关键要素纳入后台控制的工作重点，将项目部合同签订、劳务分包、价格_、收方结算、方案审批、物资采购、设备采购租赁、资产管理、资金使用、利益分配等关键性工作，通过信息_平台或其他手段，加强审查、审批力度，督促项目部执行与落实，实现关键要素后台集中_。
一是大力推行物资集中招标采购。根据工程项目实际，从上级管理单位发布的《合格物资供方名录》中选择供应商，推行物资集中（区域）招标采购、战略采购、网上竞价采购；充分利用股份公司开发的《中国中铁电子商务平台》开展物资采购业务；公司通过周转料管理信息平台， ……

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