中建三局公司总经理在交班会上的讲话

中建三局公司总经理在交班会上的讲话
一、关于股份公司三级公司总经理培训情况。我3月23号到27号参加了股份公司三级公司总经理第二批精细化管理的培训，据说第一期对参加培训人员的入学考试很不满意，直接坐不住了，说精细化如果这样搞，我们中国中建已经没有希望了。我们第二期由于大家重视了起来，情况比较好，但依然有人被点名站了起来，并问他们是不是对精细化管理有抵触还是他们有什么更好的管理办法，同时要到点到名的单位去检查。庆幸的是被点名里面没有我们一局的，由此大家可以看到股份公司领导对推进精细化管理的决心和力度。在此次培训班上给我们讲了三个小时，接着又组织亏损企业总经理进行了座谈，要求亏损企业老总深刻剖析企业亏损的原因。有的单位老总讲到社会责任，马上说“我要求大家赚钱，有钱了拿到你们公司和股份公司去，由公司来搞社会责任”。由此我想到我们一些项目经理还有公司一些部门主任一天动不动就讲什么社会责任，社会责任是什么？社会责任是赚钱以后拿回公司来搞社会责任，我们要考虑的是在自身岗位上到底创造多少价值，那才是你的责任，我们不是福利单位，要以盈利为重点，现在搞得企业不象企业，福利单位不象福利单位，我们企业就是要赚钱，就是要大家创造更多的价值。
第二期培训有130多个三级公司总经理，但没有一个请假的，可我们开个早班会和公司的一些会议还有人请假，说

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，要怎么解决，谁去督察，谁去落实，都必须明确，要将发现问题、整改措施、落实方法、责任人全部一次到位，今天会议质量相比以前有所提高，但是我看还有漏洞存在，以后会议质量还必须得提高。
二、关于目前的主要压力。目前我们存在两个比较迫切的压力，一个是精细化管理推进的压力，第二个就是营销的压力，我这几天压力非常大，以前我认为公司的人员结构、人才结构、人才比例有问题，现在看我们的营销结构也有很大问题，公司目前存量是49个亿，刚才通报是46个亿，而我们今年要完成42个亿，以目前的存量我们如何来完成这42个亿？常规来讲我们的存量要达到80个亿才能确保任务的完成，前几年我们的营销存量是怎么来的，又是怎么滚动的？早知道这种情况我看就不用兑现了，是不是水分太多？所以我看今年60个亿的营销任务并不多，应该还要加量，否则明年又会存在目前的问题，这次培训在与其他企业老总的交流中了解到，大部分企业目前的存量都在100到120个亿之间，一局四公司现在的存量也在80个亿，而我们现在存量只有49个亿，形势非常严峻，明年马上就没活干了，在此我要求各个营销区域，各个副总要好好想一下自己营销方面还存在什么问题，不能光做形式主义，近期要组织一次公司层面的营销会议，请经开部主责，会议要切实拿出下一步的措施，要把区域布局进行完善，要制定出我们的重点和主攻方向，今年的营销任务不是60个亿的问题，必须加大我们的存量，否则明年我们将举步维艰。
关于精细化管理的推进。各个部门要结合精细化管理的要求，对我们的制度和办法进行完善，要进一步加大宣贯、培训和督导落实。近期集团公司在组织精细化管理大培训，下来以后我们要抓紧时间着手对公司全员的培训，培训计划要马上出来，公司层面这次没有参加集团公司培训的，我们如何培训，项目层面除了此次参加集团公司培训的项目经理其他人员又如何培训，都要拿出培训计划来，要有节点时间，培训的目的是要掌握知识，如何检验知识的掌握？那就是考试，必须严肃考试纪律，我们这次学习，考试是一个人一个座位，前面架的是录像机、摄像机，防止你作弊，考试不合格继续考，再考不合格就调岗，再考再不合格的就换岗、撤职。讲，要将精细化管理推行下去，不撤七八个总经理是不行的，我看在我们公司也要这样实施，培训要有计划、目标、考核，要放到《督查督办》上面去落实。
关于对标学习。刚才分包方管理部提出对标学习的事，请跟崔总商量一下，建议到隧道局一处去学习，我去年来公司就有这个安排，由于时间紧而没去，这次建议能去的部门都去一下，我给你们联系，我以前去学习过，觉得他们搞得很好，无论是管理还是企业文化，还是分包管理这一块都做得不错。作业层建设是精细化管理里面非常重要的、也是非常难于实现的一项工作，但又是必须要推行的，谁不走就要挨打，但我们也不能为了完成任务而去做行而上的东西，比如我们现在成立的路基公司到底有没有作用，据我了解他们的能力和水平都不够。作业层建设里面的两大平台，一个是劳务企业，另一个是专业作业队，劳务企业这里应该说是隧道局一处做得非常好，我们要尽快去对标，学了回来一定要用，去年我们到四局二公司组织了120人的对标学习，回来以后落实了没有？学到了什么东西？还是只是去看热闹？以后出去对标学习要写心得体会，要对学习到的好的管理经验运用到实际工作当中。上任时就是到中建学习后推行了目前的精细化管理，去对标不是丢人的事，对了标回来总结提升再推行这就成了我们的管理办法了，现在不仅仅是全股份公司在推行精细化管理办法，别的单位也在学习、推行，象中建建、中水、中交也在学习我们的精细化管理，我赞成大家出去学习，也不在乎这点差旅费，但有的人去学了却没有动作，那你最好就别去了，我看你也不适合这个岗位。
关于节点工期的控制问题。科技部和工程管理部今天汇报的内容有很多是重复的，下来以后各部门的汇报资料要再细化。我在这里强调一下节点工期问题，我们必须提前对过程进行监控，要对节点工期监控到每一天，比如说我对石济项目提出来的一个礼拜解决荷花池的征地问题，四月底解决现浇梁的问题，两个月解决所有拆迁问题。我们就要关注他们目前的进程情况，要对过程进行分解，出现问题该如何解决，是否需要公司派工作组去，或者召回机关谈话，要提这样的建议，不能光通报，没完成就没完成。
关于专项方案的审批和落实。所有的专项方案，必须要全过程的掌握，公司和集团公司的专项方案审批，项目绝对不能打折扣，怎么去落实这个事情。比如现浇梁，满堂支架，再比如隧道开挖、支护工艺，每一次汇报的时候，要把实际的方案放到上面，实际的照片放到上面作对比。如果改变了工艺，工法，谁批准的，谁验算的。这才是抓落实。不要光审批方案，要监督项目怎么落实的。有偏差可以修改，但修改是谁去验算的，得到 ……

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