【提纲】一、为什么要推动从“有形覆盖”向“有效赋能”转变。一是组织难覆盖——项目工期短、人员流动快，支部刚建好，项目可能就结束了。二是活动难开展——_员分散在不同工点，集中起来搞一次活动不容易。三是作用难发挥——支部书记大多是兼职，既要管生产又要抓_建，精力顾不过来。二、“有效赋能”赋的是什么能——厘清方向和重点。三、怎么实现从“有形覆盖”向“有效赋能”的转变。一是目标融合。二是过程融合。三是考核融合。四、构建齐抓共管的工作格局。
_课讲稿：推动_建工作从“有形覆盖”向“有效赋能”转变
同志们：
今天这堂_课，我想聚焦一个话题：我们的_建工作，到底怎么抓才能抓出实效？这个问题，我琢磨了很长时间，也一直在观察、在思考。前段时间，我把公司所有在建项目的_支部情况调出来看了一遍。从数据上看，我们的组织覆盖率是百分之百——有项目的地方就有_支部，有_员的地方就有组织。制度上了墙，台账入了柜，活动有记录，照片有存档。如果单看这些“有形”的东西，我们的
_建工作可以说是全覆盖、无死角。但是，覆盖了就等于做好了吗？牌子挂了就等于管用了吗？活动搞了就等于有效果了吗？我看未必。在一些项目部，_支部的牌子挂在最显眼的地方，但你问普通职工_支部为大家做了什么，他想了半天说不上来。在一些工区，_员活动室建得很漂亮，但常年锁着门，落了一层灰。在一些支部，组织生活倒是按时开展，但翻来覆去就是读文件、念报纸，_员参加完了脑子一片空白。在一些急难险重任务面前，第一个冲上去的不是_员，而是谁老实谁上、谁年轻谁上。这些现象说明什么？说明我们的_建工作还停留在“有形覆盖”的阶段——组织建起来了，但作用没有发挥出来；牌子挂上去了，但人心没有凝聚起来；活动开展起来了，但和生产经营还是“两张皮”。
所以今天，我想围绕“推动_建工作从‘有形覆盖’向‘有效赋能’转变”这个主题，和大家作一次深入的交流。核心就一句话：_建工作不能只满足于“有没有”，更要追求“好不好”“管不管用”。
赋的是什么能——厘清方向和重点
推动_建工作向“有效赋能”转变，首先要搞清楚赋的是什么能、往哪里赋。不能笼统地讲“赋能”，要有具体指向。
第一，赋政治引领之能，把准发展方向。_组织在国有企业中发挥领导核心和政治核心作用，首要的就是把方向、管大局、保落实。这个作用怎么发挥？不是_委书记一个人说了算，而是通过健全的机制来实现。要把_的领导融入公司治理各环节，把_组织内嵌到公司治理结构之中，明确_组织在决策、执行、监督各环节的权责和工作方式。重大决策必须经过_委前置研究讨论，不能以行政会议代替_委会议，不能搞个人说了算。这是政治引领最核心的制度保障。
第二，赋组织凝聚之能，汇聚发展合力。行业条件艰苦、人员分散，职工容易产生漂泊感和疏离感。_组织的一个重要功能，就是把人心聚起来、把队伍稳下来。怎么凝聚？一靠思想引领，把大家的思想统一到企业发展目标上来。二靠关心关爱，真心实意为职工排忧解难，让大家感受到组织的温暖。三靠公平公正，在薪酬分配、评优评先、职务晋升等方面一碗水端平，让大家服气。四靠文化浸润，把企业精神、铁军文化植入人心，增强归属感和荣誉感。人心齐了，队伍稳了，战斗力就有了。
第三，赋攻坚克难之能，破解发展难题。项目建设总会遇到各种困难，工期紧张、技术复杂、环境恶劣、协调难度大。这些时候，就是_组织发挥作用的关键时刻。_支部要把攻坚克难作为检验战斗力的试金石，把_员突击队建在关键节点上，把_员责任区覆盖到高风险作业面，把_员先锋岗设在技术攻关的最前沿。不是挂个牌子就完事了，要有明确的目标任务、有具体的责任分工、有刚性的考核评价。让_员在急难险重面前冲在前、干在先，用行动擦亮_员徽章。
第四，赋管理监督之能，守住发展底线。工程项目资金密集、资源富集，廉洁风险点多面广。_组织要发挥监督保证作用，把纪律和规矩挺在前面。要加强对关键岗位、关键环节的监督，项目招投标、队伍选择、材料采购、资金支付，这些环节都要有组织的监督。要加强廉洁教育，让每一名_员干部知敬畏、存戒惧、守底线。要用好组织
生活会、民主评议_员等武器，开展严肃认真的批评与自我批评，让红脸出汗成为常态。
第五，赋人才培育之能，厚植发展根基。企业竞争归根结底是人才的竞争。_组织要把培养人才作为重要职责。要善于发现人才，把那些在基层一线表现突出、有培养潜力的好苗子纳入视野。要善于培养人才，通过导师带徒、轮岗交流、压担锻炼等方式，帮助青年人才快速成长。要善于使用人才，把合适的人放到合适的岗位上，不拘一格、不唯资历。要善于留住人才，用事业留人、用感情留人、用适当的待遇留人。
三、怎么实现从“有形覆盖”向“有效赋能”的转变
方向明确了，关键是找到过河的“桥”和“船”。推动转变，要在四个方面下功夫。
第一，在融合上下功夫，破解“两张皮”。_建和业务“两张皮”，是长期困扰我们的老大难问题。破解之道，就是要把_建工作融入生产经营的全过程、各环节。怎么融入？
一是目标融合。_建工作的目标要围绕生产经营来设定，不能另搞一套。项目部的_建
工作计划，要和项目的施工计划同研究、同部署。
二是过程融合。_建活动要围绕项目的重点难点来开展，不能关起门来搞活动。工期紧张搞劳动竞赛，技术难题搞_员攻关，安全隐患搞_员巡查，让_建活动有内容、有载体、有实效。
三是考核融合。_建工作的成效要和生产经营的业绩挂钩，不能分开评价。项目干得好，_建工作肯定有功劳；项目出了问题，_建工作也要反思。用生产经营的成果检验_建工作的成效。
第二，在创新上下功夫，破解“老一套”。_建工作不能总是开会、读文件、念报纸那一套。要创新载体，让_建活动有吸引力、有感染力。可以利用现代信息技术，搞线上学习、视频会议，破解工学矛盾和人员分散的难题。可以把主题_日开到工地现场、开到红色基地，让活动有场景、有体验。可以搞互动研讨、案例教学，变“一人讲”为“大家谈”，让_员真正参与进来。要创新机制，比如推行_员积分管理，把_员参加组织生活、发挥先锋作用的情况量化考核，让干好干坏不一样。创新不是搞花架子，形式要为内容服务，最终要看是不是促进了工作、是不是凝聚了人心。
第三，在规范上下功夫，破解“随意化”。_建工作要有标准、有规范，不能想怎么干就怎么干。要推进_支部标准化规范化建设，把组织设置、组织生活、_员管理、工作保障等方面的要求细化、具体化，让基层知道该干什么、该怎么干。要规范_建工作流程，发展_员、“三会一课”、组织生活会、民主评议_员，每一项都有严格的程序要求，不能简化、不能走样。要规范_建工作台账，该有的记录要有，但不能搞成形式主义，不能为了留痕而留痕。规范是手段，不是目的，不能把规范变成束缚、把留痕变成负担。
第四，在考核上下功夫，破解“干好干坏一个样”。考核是指挥棒，有什么样的考核就有什么样的工作导向。要建立科学的_建工作考核评价体系，把“有效赋能”的要求体现到考核指标中。考核不能只看台账、听
汇报，要深入一线、深入职工，看实情、听真话、察实效。要看_组织在攻坚克难中发挥了什么作用，在凝聚人心中做了什么工作，在管理监 ……
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