【提纲】一、正视危机，统一思想，深刻认识审计整改的极端重要性与紧迫性。二、明确目标，压实责任，以决战决胜姿态打赢整改攻坚战。三、举一反三，建章立制，着力构建防范化解风险的长效机制。四、动真碰硬，严肃问责，确保审计整改指令一贯到底。一是要敢于动真碰硬。二是要精准界定责任。三是要注重问责实效。
同签订、过程监督、结算支付缺乏有效约束，以包代管，导致分包成本层层加码。三是现场管理粗放，签证变更随意，技术方案不优，窝工、返工现象普遍，无效成本居高不下。这些“跑冒滴漏”汇集起来，就形成了巨大的亏损黑洞。
第三，财务管理与业务运营“两张皮”。财务部门本应是项目经营的“仪表盘”和“控制器”，但在一些亏损项目中，财务的监督预警作用严重缺失。项目核算不及时、不准确，成本数据失真，导致管理层无法及时掌握项目真实盈亏状况，错失了止损的最佳时机。应收账款管理薄弱，催收不力，大量资金沉淀在业主方，不仅增加了财务成本，更带来了巨大的坏账风险。
第四，责任体系虚化悬空。审计发现，从公司管理层到分公司，再到项目部，虽然层层都签订了责任状，但往往是“纸上画画、墙上挂挂”。项目经理责权利不对等，对成本控制缺乏最终话语权；绩效考核与项目最终盈亏结果严重脱钩，干好干坏一个样，甚至出现了“项目亏损、个人赚钱”的荒唐现象。这种责任虚化的局面，是导致各类管理问题屡禁不止、亏损风险持续蔓延的根本原因。
同志们，这些问题摆在面前，每一个都令人警醒，每一个都发人深省。这已经不是简单的业务问题、管理问题，而是关系到公司生死存亡的战略问题。如果不能以壮士断腕的决心、刮骨疗毒的勇气来对待，任由亏损的“癌细胞”扩散，公司的基业必将被彻底侵蚀。因此，所有干部职工必须立即把思想和行动统一到公司的决策部署上来，以最高的政治站位、最强的责任担当、最实的
工作作风，投入到这次审计整改工作中去。
二、明确目标，压实责任，以决战决胜姿态打赢整改攻坚战
整改工作方案已经印发，明确了整改的路线图、时间表和责任人。抓好落实，关键在于“动真格”“求实效”。必须建立一个指挥有力、运转高效、责任清晰的整改工作体系。
第一，强化组织领导，实行“一把手”负责制。为确保此次整改工作强力推进，公司已成立由主要负责同志任组长的亏损项目审计整改工作领导小组，全面负责整改工作的统筹协调、组织实施和督促检查。各分公司、各相关职能部门也要立即成立相应的整改工作专班，主要负责人是本单位整改工作的第一责任人，必须亲自挂帅、靠前指挥，亲自研究整改方案、亲自协调关键问题、亲自督办整改进度。决不允许当“甩手掌柜”，决不允许将责任层层下移。整改的成效，将直接与各单位“一把手”的年度考核、评优评先、提拔任用挂钩。
第二，细化任务分解，建立“三张清单”管理模式。审计报告指出的每一个问题，都要建立明确的“问题清单”“任务清单”和“责任清单”。“问题清单”要详细列明问题的具体表现、涉及项目、产生原因。“任务清单”要逐一明确整改的具体措施、目标要求、完成时限。“责任清单”要把整改责任精准落实到具体单位、具体岗位、具体个人。这三张清单就是本次整改的“作战图”，必须挂图作战、对账销号。整改完成一项，领导小组审核确认后，销号一项。整改不彻底、不达标的，必须“回炉”重造，直到符合要求为止。要杜绝“大概”“可能”“差不多”等模糊语言，所有整改措施必须是可执行、可检查、可量化的。
第三，坚持上下联动，分级分类精准施策。此次审计发现的问题，成因复杂，既有项目层面的执行问题，也有公司层面的制度设计和管理问题。整改工作必须坚持系统观念，上下联动，分级负责。对于项目层面的问题，如现场管理混乱、材料采购不规范等，由项目部和所属分公司作为整改主体，立行立改，迅速堵住“出血点”。对于分公司层面的管理问题，如对项目监督不力、资源支持不到位等，由分公司领导班子负责整改。对于公司总部的制度性、流程性问题，如投标评审机制、分包商管理体系、财务监控模型等，由公司整改领导小组牵头，相关职能部门分工负责，进行系统性的重塑和优化。
第四，加强过程督导，确保整改不走过场。为防止整改工作“上热下冷”“前紧后松”，公司整改领导小组将采取“四不两直”的方式，即不发通知、不打招呼、不听
汇报、不用陪同，直奔基层、直插现场，对各单位的整改进展进行常态化、嵌入式的督导检查。建立整改工作周报、月调度制度，定期通报整改进展情况。对整改推进不力、敷衍塞责的单位和个人，要及时预警、通报批评、约谈提醒。审计部门要发挥专业优势，对整改措施的有效性和整 ……
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