集团在巡视巡察专题汇报会上关于组织人事工作的汇报材料

集团在巡视巡察专题汇报会上关于组织人事工作的汇报材料
尊敬的区委巡视组各位领导：
根据区委巡视工作统一部署，巡视组进驻我们**能源发展集团有限公司开展巡视，这既是对我们集团党委的一次全面“政治体检”，也是对我们各项工作的有力鞭策和促进。我们坚决拥护区委的决定，积极配合巡视工作。下面，我代表集团党委，就近年来集团组织人事工作的主要情况、存在问题和下步打算，向各位领导作如下汇报。
一、主要工作开展情况
集团党委始终坚持以_新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻新时代党的组织路线，将党的领导深度融入公司治理各环节，着力锻造一支忠诚干净担当的高素质专业化干部人才队伍，为集团高质量发展提供了坚实的组织保障。
（一）坚持政治引领，持续强化党委领导核心作用。我们始终将党的政治建设摆在首位，确保企业发展的正确方向。一是理论武装不断深化。坚持将学习贯彻_总书记重要讲话和指示批示精神作为“第一议题”，2024年以来，累计开展党委理论学习中心组学习25次，专题研讨8次，确保党中央和省、市、区委的各项重大决策部署在集团不折不扣得到落实。二是治理结构不断完善。严格落实“党建入章”要求，厘清党委会在公司法人治理结构中的权责边界，明确和落实了党委研究讨论作为董事会、经理层决策重大问题的前置程

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工知敬畏、存戒惧、守底线。
二、存在问题
在总结工作的同时，我们更清醒地认识到，对照区委的高标准、严要求，对照集团高质量发展的现实需要，我们的组织人事工作还存在诸多亟待解决的深层次问题。这些问题不仅是业务层面的差距，更是政治站位、思想认识和责任担当上的不足。我们本着对党忠诚、对事业负责的态度，进行了深刻的自我剖析，主要问题如下：
（一）干部选拔任用机制仍不健全，市场化选聘改革深度不足。尽管我们进行了一些探索，但本质上仍未完全摆脱传统国企干部管理的路径依赖，市场化选人用人机制的建立“形似而神不至”，存在“三重三轻”的突出问题。一是重身份平衡，轻能力实绩的导向依然存在。在干部选拔中，“论资排辈”“平衡照顾”的惯性思维仍有较大市场。部分干部选任决策过程中，对其过往履历的年限、层级等“身份”因素考量过多，而对其在新岗位上所需具备的战略思维、市场开拓、改革攻坚等核心能力评估不够精准、权重不足。有时为了内部关系的“一碗水端平”，在关键岗位上选择了能力平庸的“老好人”，而让一些有想法、有闯劲、敢担当的优秀人才坐了“冷板凳”。这种求稳怕乱的心态，实质上是对事业发展的不负责任，导致干部队伍的整体战斗力、创新力难以实现质的提升。二是重内部循环，轻外部引进的壁垒尚未打破。集团的干部来源渠道依然单一，主要依靠内部培养和逐级提拔。对于集团战略转型急需的金融投资、资本运作、前沿技术等领域的顶尖专业人才，缺乏有效的市场化引进渠道和机制。现有的薪酬福利、职业发展路径对外部高端人才吸引力不足，即便引进来，也存在“水土不服”、难以融入既有文化和管理体系的问题。我们虽然设立了职业经理人制度，但真正按市场化方式选聘、管理的职业经理人寥寥无几，多数仍是“穿新鞋走老路”，导致干部队伍的视野和能力结构固化，难以获得推动颠覆性创新的“鲶鱼效应”。三是重程序形式，轻过程实质的现象比较普遍。在干部选拔过程中，虽然严格执行了民主推荐、组织考察、讨论决定、任前公示等程序，但在某些环节存在“走过场”的现象。比如，民主推荐有时变成了“人情票”“关系票”的博弈，推荐结果与干部的实际德才表现存在偏差；组织考察有时“听汇报、看材料”多，“下沉一线、深入群众”少，考察谈话流于表面，难以全面、立体、真实地掌握干部的实际情况。“一把手”在干部任用上的最终决定权过大，有时会使党委讨论环节成为对既定人选的程序性确认，民主集中制未能得到充分有效的执行，这严重影响了选人用人决策的科学性和公信力。
（二）三项制度改革推进阻力重重，“能下、能出、能减”机制远未畅通。三项制度改革被视为国企改革的“牛鼻子”，但我们在推进过程中遇到了巨大的无形阻力，改革成效与预期目标差距甚远，尤其在“下、出、减”三个关键环节上步履维艰。首先，思想观念的“藩篱”难以逾越。长期以来形成的“铁饭碗”“铁交椅”等传统观念在部分干部职工心中根深蒂固。改革触及的是最敏感的利益调整，不少员工对打破现有安逸状态有强烈的抵触情绪和心理抗拒。一些身处关键岗位但能力平平的“既得利益者”，或明或暗地抵制改革，散布消极言论，营造“改不动、没必要改”的氛围。部分中层管理者自身也缺乏改革的紧迫感和主动性，甚至认为“多一事不如少一事”，担心改革会激化内部矛盾，影响单位稳定，存在“宁愿保守，不愿革新”的惰性思维。这种自上而下的改革意识不足，是导致改革“雷声大、雨点小”的最根本原因。其次，制度设计的“壁垒”难以突破。我们的绩效考核体系仍不完善，考核指标的科学性、精准性不足，难以完全客观地反映员工的真实业绩和贡献。这导致在实施末等调整或淘汰时，缺乏令人信服的、可量化的依据，往往会引发“不公平”的争议，使得管理者“不敢动真碰硬”。干部“能下”的渠道不畅，对于不胜任现职的干部，除了调离或降级，缺乏更灵活、更多元的退出路径和安置办法。员工“能出”的机制更是几乎处于停滞状态，对于长期绩效不合格、不服从组织安排的员工，解除劳动合同的程序复杂、风险高，导致企业内部积压了部分冗员，形成了“劣币驱逐良币”的负面效应。最后，执行层面的“羁绊”难以挣脱。改革的系统性、配套性不足。我们在强调薪酬与绩效挂钩的同时，却未能同步赋予管理者足够的用人自主权和薪酬分配权，导致“奖优罚劣”难以落实。历史遗留问题也成为改革的沉重包袱。集团部分老企业存在员工身份多元、历史欠账多等问题，这些“存量”问题的解决需要巨大的成本和精力，拖累了整体改革的步伐。政企不分的一些残余影响依然存在，一些人事安排仍会受到非市场化因素的干扰，使得改革的彻底性大打折扣。最终导致“人难出、干部难下、 ……

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