国有企业关于党建引领公司治理现代化工作情况的报告

国有企业关于党建引领公司治理现代化工作情况的报告
近年来，公司党委始终深入学习贯彻_总书记关于国有企业改革发展和党的建设的重要论述精神，全面落实“两个一以贯之”要求，坚持党建引领，加快推动治理体系和治理能力现代化，不断提升中国特色国有企业现代公司治理新优势。
一、理清脉络权责、优化_机制，推动党的领导融入公司治理求真做实见效
（一）强化顶层设计，完善公司治理结构体系。一是提高政治站位，把牢公司治理正确方向。始终把学习贯彻落实_总书记重要指示批示精神作为重大政治任务，制定《深入贯彻落实_总书记重要指示批示实施办法》，动态完善《_总书记重要指示批示汇编》，形成18个专题、988条学习清单。切实引导各级党组织和广大党员内化于心、外化于行，把牢公司治理正确方向。二是理清脉络结构，清晰公司治理逻辑链条。规范各治理主体权责，理顺并形成党的领导融入公司治理的层层逻辑。按照“决策制度化、制度清单化、清单流程化、流程信息化”的总体思路，构建并持续升级主线清晰、层层递进、逐级细化、全面落实的“1234N”制度体系，即1个完善公司治理中加强党的领导的意见，2个议事决策机制办法，党委、董事会、经理层3个议事规则，4个议事清单，N个基本制度、专项规章和流程图，确保党的领导融入公司治理各环节。三是把握关键环节，畅通公司治理行权路径。聚焦决策、执行、监督三大环节，厘清党委与其他治理主体关系。决策环节，重大经营管理事项必须经党委前置研究讨论。执行环节，以督查督办推动经理层落实公司党委意见建议，依法保障经理层依法行使经营管理权。监督环节，形成党内监督为主导，纪检、巡视

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心工作同频共振、互融互促。
二、探索_模式、精准授权放权，加快实现由管理向治理、由“管资产”向“管资本”转变
公司强化总部建设，规范授权放权，明晰集团与各级子企业的功能定位和权责界面，打造更加现代化的_体系，推动由管理向治理、由“管资产”向“管资本”转变。
（一）全面重塑总部功能，打造“最强大脑”。一是推进总部功能调整。对集团公司总部定位进行重塑，建设“党建引领型、战略_型、价值创造型、服务监督型、和谐奋进型”“五型”新总部，战略_能力更加强化、引领作用更加突出、_能力更加高效，实现“精总部、大体系、强支撑、高效率”。开展“制度建设年”活动，采用系统性思维、结构性方法，梳理完善总部职能模块35项、管理事项153项、规章制度646项。开发制度管理数字化系统，实现规章制度全生命周期监管与分级分类归档管理，为总部行权履职夯实基础。二是实现“管办分离”。分出“前台”和“后台”部门，“后台”管理部门重点围绕定制度、定规则、定体系、定标准以及强监督等方面，强化业务管理职能，确保始终“管到位”；“前台”发展部门重点围绕方案策划、资源整合、组织实施等方面，强化增量发展职能，确保始终“业绩优”。新成立资本运营部，实现资本运营功能上移。新设国内直营业务、国际直营业务、轨道交通、新产业发展、房地产等五大事业部，推动具体生产经营事项下沉，完成了业务管理与发展主体从“专业事业部”到“功能事业部”再到“公司化事业部”的升级。通过管办分离，进一步强化了总部的业务管理和增量发展职能，总部运转效率明显提升。三是打造上下联动的组织体系。建立与“管资本”相适应的区域型组织和项目管理体系，着力夯实落地的“最后一公里”。以构建功能一体化、利益一体化、配置一体化的“精区域”工作格局为目标，推动区域总部与区域投资公司从一体化运行模式向区域协同发展模式转型，落实区域市场发展责任和区域投资价值创造责任，优化区域市场经营模式和资源配置方式。树牢项目是成本中心的理念，推进项目全生命周期标准化管理，通过优化项目资源配置，提高项目管理水平，构建“科技驱动型、标准引领型、质量效益型”项目管理体系。总结形成了一整套体系化的总承包项目管理支撑、扁平化管理总体原则，实现了创新、创效、创先、创牌“四创合一”的良好效果。
（二）精准推进授权放权，全面“激发活力”。一是因企施策，深入推进企业分类改革。按照国务院国资委《关于开展中央企业子企业功能界定与分类工作有关事项的通知》要求，根据《中央企业功能界定与分类方案》精神，在子企业对自身所处行业性质进行定性判断，以及对主业资产比重进行定量计算的基础上，科学开展子企业功能界定与分类工作，作为公司推进子企业分类改革发展、分类指导监管、分类薪酬分配、分类考核评价的重要依据。二是分类_，做到管住管好和保值增值。通过推动分层分类_，不断提升_能力。对于全资和控股子企业_，从市场经营、保障服务、资源配置三个功能维度，对可_与授权事项进行分类管理。建立起子企业绝对禁止事项、自主决策事项、需审批备案事项等不同类别的授权放权“_光盘”，建立_事项清单，形成_授放权工具库，夯实_基础。三是差异化授权，做到因企施策和管牢底线。按照“放得下、接得住、管得好、动态调”的思路，因企施策授权放权。通过建立行权能力评价标准，对子企业行权能力进行评价，全面评估其承接授权能力，有针对性确定授权放权事项；守牢边界红线，做到“三个不放”，即出资企业法人治理结构不到位的不放，出资企业制度体系不健全的不放，发生年度亏损、重大风险事件、违规行权的不放。通过构建全流程授权放权体系，确保把该放都放下去，把该管的管起来，既激发企业活力，又提升监督的灵活性和有效性。通过对所属公司一公局集团授予5方面17项自主决策权，持续增强一公局集团市场自主性，极大激发其市场活力。一公局集团已成为新签合同额、营业额“双千亿”、利润总额超20亿元的重要子企业标杆。
（三）科学民主决策，增强“治理效能”。一是突出科学民主依法决策。推动公司始终坚持科学民主和依法合规决策，既保证决策效率和质量，又防止出现违反上市公司监管要求的情况，规避发生合规风险，全面实现规范化运行。严格落实法律法规、公司章程以及各类监管规定，坚持依法决策，不触碰合规红线。注重决策前期的研究论证，坚持外部董事沟通汇报会制度，重大议题在正式提交董事会前向外部董事进行汇报，提前研判风险，修改完善方案，提高董事会的审议效率和决策水平。严格落实董事会议事决策程序，在会议过程中每位董事都认真参与讨论，充分发表意见，根据自己的判断审慎、独立行使表决权。二是着力完善法人治理体系。建立党委会、董事会、经理层一张治理清单，严格按照公司章程和系列议事决策制度规定处理好董事会与其他治理主体的关系。对需要党委会前置研究、总裁办公会审议的重大经营管理事项，必须完善党委会和总裁办公会的过会程序和审议意见，再提交董事会决策。对董事会授权范围内的事项，规范授权的形式与要求，促进经理层依法行权履职，提高经营决策效率。对提交董事会审议决策的事项，一方面完善会前沟通汇报机制，保证外部董事有充足的时间了解议案，对议案风险进行把关，提高正式会议决策效率和质量；另一方面督促有关部门做好董事会决议的落实，将董事会决议纳入督办系统，确保决议得到及时贯彻执行。三是全面提高上市公司质量。开展提高央企控股上市公司质量专项工作，全面优化上市公司治理。构建以同时兼顾上海、香港两地上市规则的关联交易管理办法为核心，日常性实施细则、一次性实施细则和评优惩处细则为支撑的“1+3”制度体系，建立“年初有计划、月度有监督、季度有交流、年度有考核”的全生命周期闭环交所上市公司信息披露A级评价。
三、坚持守 ……

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