在银行2026年年中工作会议上的汇报发言

在银行2026年年中工作会议上的汇报发言
各位领导、同志们：
上半年，*支行认真贯彻落实总行_委各项决策部署，坚持“稳中求进、以进促稳”工作总基调，紧扣高质量发展首要任务，聚焦主责主业，全力推进投放、清收、中收、队伍建设等重点工作。现将上半年工作情况及下半年打算汇报如下：
一、上半年工作完成情况
（一）以“双轮驱动”的拼劲抓投放，在做大增量与做优存量上双向发力。信贷投放是银行生存发展的根基和命脉。上半年，我行紧紧围绕总行下达的年度信贷计划，坚持“增量扩面”与“存量深耕”并举，着力在“三个渠道、两个主体”上下功夫，推动信贷投放实现量的合理增长和质的稳步提升。一是首贷拓展打开新局面。我行始终坚持“将首贷客户作为增量投放的重要突破口”这一理念，聚焦辖区内从未在本行发生过信贷关系的客户_。我们组建了*支首贷营销小分队，主动对接市场监管、税务等部门获取新注册企业名单，逐户上门走访。上半年累计走访首贷目标客户*余户，成功转化首贷客户*户，发放首贷金额*亿元。在营销策略上，我们针对首贷客户“不熟悉银行流程、缺乏信贷经验”的特点，专门推出了“首贷服务包”，包括专人对接、绿色审批通道、利率优惠等一揽子服务措施，切实降低了客户首次融资的“心理门槛”和“时间成本”。通过持续深耕，首贷客户已成为我行增量投放的重要来源。二是他行挖掘取得新突破。我行深入梳理辖区内在他行有贷款往来的优质客户清单，依托我行产品优势和服务优势，有针对性地开展“差异化”营销。通

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不良贷款率较年初下降0.35个百分点。三是关注盯紧防新增。我行建立关注类贷款“动态监测、提前预警、主动干预”三位一体_机制。对全部关注类客户逐户建立监测台账，按月收集财务报表、分析资金流向、评估还款能力变化。对出现经营下滑、对外担保增加、涉及诉讼等风险信号的客户，及时启动预警程序，由风险管理部牵头制定化解方案。上半年共对16户关注类客户实施了主动干预，通过增加担保措施、压缩授信额度、要求提前还款等措施，有效防止了风险向下迁徙。关注类贷款占比较年初下降*个百分点，实现了“早预警、早介入、早化解”的_目标。
（三）以“多点突破”的闯劲抓中收，在拓宽渠道与精准营销上持续发力。中间业务收入是银行收入结构优化升级的重要方向，也是检验银行综合服务能力的“晴雨表”。上半年，我行紧紧围绕“拓渠道、强营销、提效能”三大主线，多点发力推动中间业务收入实现稳步增长。一是外部合作拓宽“朋友圈”。我行积极对接保险公司、基金公司、证券公司、贵金属公司等外部合作伙伴，上半年新引入合作机构*家，代销产品种类由去年的*余款扩充至*款。在保险代销方面，引入覆盖重疾、意外、年金等全品类产品线，满足不同客群保障需求；在基金代销方面，引入头部基金公司“固收+”及权益类明星产品，丰富客户资产配置选择。通过与优质合作伙伴联合开展客户沙龙、产品路演等活动*场，触达客户*余人次，带动代销业务收入同比增长*%。同时，我们注重合作机构的准入管理和存续期评估，建立了产品“上架前尽调、销售中监测、售后回访”全流程_机制，确保引入产品合规稳健。二是厅堂营销筑牢“主阵地”。我行充分发挥网点阵地优势，强化厅堂场景化营销。在网点设置中收产品展示专区，制作通俗易懂的产品宣传折页和“一页通”。推动柜面、大堂、理财经理“铁三角”协同联动，建立“识别—转介—成交—复盘”标准化营销流程。柜面人员负责初步识别客户需求并转介，大堂经理负责产品推介和意向培育，理财经理负责深度营销和方案设计。上半年厅堂渠道实现中收产品销售额*亿元，同比增长35%。例如，在代发工资客户集中到店时段，大堂经理主动开展“五分钟微沙龙”，向客户介绍零钱理财、基金定投等适合工资结余打理的产品，单月即带动新增理财签约客户*余户。厅堂渠道的中收贡献度由去年同期的*%提升至*%，已成为中收增长的重要引擎。三是精准挖掘盘活“存量池”。我行依托客户关系管理系统和数据分析平台，对存量客户按照资产规模、产品持有、交易频率、风险偏好等维度进行分层分类管理。针对不同客群精准推送适配产品：对代发工资客户主推零钱理财和基金定投，对老年客户侧重推荐大额存单和稳健型保险，对年轻高净值客群重点营销私募产品和信托计划。通过数据模型筛选目标客户名单，由理财经理“一对一”精准触达，减少了“广撒网”式的无效触达。
（四）以“全员发力”的干劲抓队伍，在能力提升与活力激发上同步推进。人才是银行发展的第一资源。上半年，我行坚持以人为本，把队伍建设作为打基础、利长远的关键工程来抓，通过以上率下、考核驱动、培训赋能、责任压实，全面激发干部员工干事创业的精气神。一是班子带头发挥“头雁效应”。支行领导班子坚持扑下身子、沉到一线抓业务。班子成员每人挂钩*户重点客户、领办*个攻坚项目，主动参与重点客户谈判、疑难问题协调处置。在不良清收攻坚中，班子成员带队上门催收*余次；在重大项目营销中，行长亲自担任首席客户经理，协调前后台推动项目落地。通过以身作则、躬身入局，在全行树立了“苦干实干”的鲜明导向，形成了“班子成员领着干、中层干部抢着干、基层员工跟着干”的良好氛围。二是细化考核激发“内生动力”。我行进一步完善绩效考核体系，将投放、清收、中收等核心指标细化分解到岗到人。建立了“月度考核通报、季度绩效面谈、年度综合评定”的考核管理闭环。设立“投放之星”“清收能手”“中收标兵”等单项奖励，实行“业绩上墙、排名公示”，营造比学赶超的竞争氛围。在薪酬分配上，向一线倾斜、向绩优倾斜，真正体现了“多劳多得、优绩优酬”。上半年，员工绩效差距合理拉开，最高与最低绩效工资相差3.2倍，有效调动了全员积极性。三是培训赋能锻造“过硬本领”。围绕业务短板和能力弱项，我行制定了年度培训计划，上半年累计举办产品知识、营销技能、风险管理、合规操作等专项培训*场次，参训员工*余人次。推行“以考代训、以赛促学”，组织开展了信贷业务知识竞赛、理财经理技能比武等活动。同时，注重“传帮带”，为8名新入职员工配备了业务导师，制定了“一季度入门、半年达标、一年成骨干”的培养目标，加快新员工成长成才，为支行可持续发展积蓄了人才力量。
二、存在的问题及不足
在肯定成绩的同时，我们也清醒地认识到工作中存在的短板和差距。一是信贷投放结构有待进一步优化。新增投放中，小微企业贷款占比为*%，较总行要求还有差距；个人经营性贷款增长乏力，同比仅增长*%。普惠金融领域深耕不够，尚未形成有竞争力的特色产品体系。二是清收处置手段相对单一。对复杂不良债权的处置能力不足，不良资产证券化、收益权转让等创新手段运用较少，与先进兄弟行相比还有明显差距。个别大额不良客户长期“僵而不退”，缺乏有效的攻坚手段。三是中间业务收入结构不够合理。传统结算类收入占比仍然 ……

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