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集团公司推进海外人才队伍属地化管理的主要做法

发布时间:2020/11/26 12:59:17 字数:1929
【提纲】一、构建海外高端管理人才“多方融合”格局。1、加大国内优秀外事人才选拔和培养力度。2、加大海外市场属地化高端人才引入力度。3、充分发挥属地化高端人才作用。二、强化外籍劳务工人属地化管理。1、建立健全外籍劳务工人属地化管理制度。2、完善外籍工长带班_机制。3、加大对外籍带班工长的培训力度。三、打造属地化管理“家文化”。1、加大“家”文化建设力度。五是如何规避由于语言差异,造成的沟通不畅、矛盾频增等问题。2、强化中外员工交流力度。3、构建“家”文化长效机制。
集团公司推进海外人才队伍属地化管理的主要做法
中铁集团国际业务遍布大洋洲、中亚、南亚、中东、非洲、南极洲等20多个国家和地区,先后承揽国际工程XX余项,海外总资产XX亿元。中铁在海外各区域市场共计雇佣外籍员工XX人、外籍劳务约XX余人。根据海外工程项目发展的需要,中铁集团在海外人才队伍建设上,积极探索由主要依靠国内派遣“以我为主”的模式向“我方主导,国际融合”劳务分包公司属地化管理模式转变,全面推行劳务管理和劳务用工属地化管理,有力助推企业健康持续发展。主要做法是:
一、构建海外高端管理人才“多方融合”格局
1.加大国内优秀外事人才选拔和培养
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支的银行业务、税务申报等,防范财税风险;雇佣熟悉南太平洋地区法律的律师,以加强雇佣合同中的雇主保护及规避工程合同中的商业陷阱等。
二、强化外籍劳务工人属地化管理
1.建立健全外籍劳务工人属地化管理制度。尊重外籍劳务工人的法律法规、宗教信仰和生活方式,针对不同国籍员工均制定符合员工所在国及属地国法律法规的合同版本,对劳动合同中常见工程行业用工风险进行规避。规范并合理调整属地国管理人员的薪资及其他福利,鼓励他们积极参与到更多项目管理工作中。将外籍劳务人员与中方员工同等对待,特别注重细节方面,如福利待遇、当地节日、劳保用品、处罚等方面一视同仁,不搞双重标准。
2.完善外籍工长带班_机制。中铁建工构不断完善外籍工长带班_,即一个外籍带班工长负责管理20名当地雇员。通过当地劳务外包和直接聘用属地国劳务人员带班管理当地劳务工人,即能支持当地政策,促进属地国就业率,与政府建立良好关系,又能减少中方外派劳务人员的数量,降低用工和外汇风险,缩减企业人力成本。
3.加大对外籍带班工长的培训力度。在国际工程管理中,中国管理人员和劳务人员的成本优势正在逐渐丧失。中铁建工审时度势,不断加大对外籍带班工长的培训力度,全面推行外籍工长带班管理模式。通过聘请专家、技术人员授课,组织培训班等形式全面加强对带班外籍工长的培训力度。阿尔及利亚区域率先成立“外籍带班工长属地化培训基地”。通过1+1的培训模式,一个中国技术人员和一个外籍带班工长搭配,相互学习,在中国籍技术人员培训属地国带班工长相关技术的同时,外籍带班工长也加速帮助中国籍技术人员学习语言和当地文化。
三、打造属地化管理“家文化”
1.加大“家”文化建设力度。根据项目人员结构多样化的实际,通过开展平安、健康、温馨、感恩、奋进、勤俭、廉洁、和谐等一系列“家”文化建设活动,着重解决文化属地化“五个如何”建设的问题:一是如何在项目经营管理过程中注重中国文化,恰当传播中国传统文化和价值观;二是如何理解异国文化、适应当地文化,例如阿尔及利亚的伊斯兰教文化和巴布亚新几内亚的土著文化;三是如何降低民族隔阂,增强人与人之间的信任;四是如何恰当地约束当地员工随性的工作方式,提高工效和责任意识;五是如何规避由于语言差异,造成的沟通不畅、矛盾频增等问 ……
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