中铁七局四公司总经理在全面推行项目精细化管理学习宣贯上的讲话

中铁七局四公司总经理在全面推行项目精细化管理学习宣贯上的讲话
今年以来，公司广大干部员工围绕“两个倍增”目标和公司年初的各项工作部署，团结一心，克难攻坚，较好地完成了各项任务。这次会议有两个重要议程，一是为全面推行项目精细化管理工作做动员，二是再鼓劲、再动员，部署大战120天的各项重点工作。这两个方面的工作都是公司今年后四个月工作的重中之重，必须聚精会神、全力以赴抓好。下面，我先和大家一起学习工程项目精细化管理方面的相关内容。
今年7月11日，股份公司召开全面推行工程项目精细化管理动员大会，发布了《工程项目精细化管理办法》，并相继出台了工程项目部作业指导书、劳务队伍管理、物资集中采购等10多项配套制度和管理办法。股份公司成立了10多个宣贯组，在管内进行广泛宣贯。8月29日，股份公司又召开工程项目精细化管理宣贯视频会，对二级、三级企业及部分项目部做了进一步宣贯。8月25日，集团公司召开了全面推行工程项目精细化管理动员大会，张建国总经理亲自组织学习宣贯，集团公司董事长王宗怀、党委书记罗育桂分别作了动员讲话，对推行工作做了全面部署。8月27日，又在全集团公司范围内对两级机关的全体人员进行闭卷考试。集团公司在股份公司总体框架的基础上，制订了涵盖115项具体流程的《项目精细化管理手册》和一系列配套措施。我们作为股份公司的三级公司，是工程项目精细化管理的主责层，现在不是推不推行的问题，而是到了必须推行、必须推好的时候。我们也要结合实际，制订和完善公司的工作流程。我想，在推行项目精细化管理过程中，要重点从以下几个方面着手：
一、正确认识项目精细化管理的重大意义和特点
全面推行工程项目精细化管理，是对工程项目管理的一次重大改革创新，是对现行项目管理模式进行的颠覆性变革，是新形势下企业改革发展的必然选择和迫切需要。
（一）推行项目精细化管理具

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以“精、准、细、严”为基本原则。
项目精细化管理具有三大精髓：
精髓之一：强化一大主线，即强化项目全过程_。
精髓之二：树立一种理念，即法人（企业）管项目。
精髓之三：突出一个_，即突出以成本管理为_。
项目精细化管理具有以下六个主要特点：
1.精细化管理是一种管理理念的创新，是一种具有新的内涵的企业文化。体现了企业对管理的不懈追求，是企业严谨、认真、精益求精思想的贯彻和落实。与我们公司追求和推崇的以人为本、效益至上的企业文化是非常契合的。
2.精细化管理是一种管理模式的颠覆性变革，是企业管理的全面优化。精细化管理基于原有管理基础之上，不断改进、提升、优化和创新。它不是在单个领域的局部变革，而是一种具有系统性、全面性的新的管理模式，特别适合于像我们公司这样正处于管理提升期的企业。
3.精细化管理强调由前台向后台_转变，崇尚规则意识。更多强调企业法人层面的项目管理，消除项目经理管项目的个体差异，从根本上改变项目管理“受制于人”的状态。用强大的各方面的系统平台进行项目_，把由前台管理为主，变为以后台_为主，可以使管理更加规范，管理水平得到迅速提升。
4.精细化管理的目的是规范项目管理行为，健全项目管理体系，提高项目管理水平和盈利能力。这个目的是基于企业内部管理规范化、资源效益最大化的基础上提出的，是企业个体利益和整体利益、短期利益和长期利益的综合需要。
5.精细化管理是一种科学的管理方法和系统的管理机制。实现精细化管理，就是要将企业有限的资源发挥最大效能，必将建立一套完整的、科学的、量化的标准和可操作、易执行的作业程序，以及基于作业程序的管理工具。
6.精细化管理不是一场运动，而是循序渐进、不断完善的过程。精细化管理不是短期行为、阶段性工作，是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的常态式管理。这项工作是一个长期复杂的系统工程。必须遵循规律，迎难而上，稳步推进，收到实效。
二、准确把握工程项目精细化管理的主要内容
股份公司在年初推出十六项改革工程的基础上，发布了《工程项目精细化管理办法》，还相继出台了工程项目作业指导书、项目定员定编定额管理办法、职业项目经理人队伍建设管理办法、工程项目绩效考核指导意见、合同文本管理、劳务队伍管理、组建实体作业层指导意见以及工程项目信息化管理系统、资金集中调剂、物资集中采购等一系列项配套规章制度和管理办法，基本构建了股份公司工程项目精细化管理的制度体系。集团公司近期也出台了《项目精细化管理手册》和不少配套措施。这些系列制度和措施的主旨思想和管理脉络主要是：
精细化管理贯穿项目全周期，强调后台_的理念，以成本管理为_，以项目产品清单和责任矩阵管理为基本方法，以加强标前评审、前期策划、作业指导、统一合同等规范项目良性启动，以组织化建设和作业层建设为支撑，以六个平台建设为落脚点，以“13化管理、12大集中”为主要抓手，以合同审批、流程卡控、量价双控、资金集中支付审批为_手段，以强化收尾、绩效考核、全面后评价实现管理闭环，以督查督办、责任追究为保障手段，以提升项目的盈利能力和改进企业管理为最终目标。这条管理脉络与我们公司的“管理提升”思路是高度契合的。
下面，我就如何准确把握精细化管理的内涵，重点讲以下几个方面：
1.体现以项目成本管理为_的新举措。
一是规范、量化成本要素。股份公司制定了“一定编两定额”，这是项目成本控制的_要素。“一定编”是指不同规模、不同工程类别的项目机构定编定员；“两定额”：一个是指不同地区、不同规模及管理模式的项目部的人年均管理费用定额，二个是指不同地区、不同工程类别项目的劳务分包指导价（定额）。股份公司制定的劳务分包指导价涉及31个省（市），涵盖铁路、公路、城轨、市政、房建等5大建筑领域，共2100多条。要求集团公司按指导价管理，子（分）公司、项目部实行限价管理，规定的上限幅度差为10%，超限必须逐级备案，并且每两年进行一次更新。近期，股份公司还将制定、下发物资及设备采购、租赁指导价。成本要素的量化，使公司今后红线成本预算编制标准更加统一、明晰、简洁、精准。
二是强化过程控制，降低运营成本。股份公司发布各级企业机关业务招待费、公务用车配备标准等运营成本控制标准，作为各级企业运营成本管理的依据。要求各类业务招待费全部纳入企业年度预算，禁止超预算或无预算安排支出，业务招待费预算增长幅度不能高于企业营业额及利润的增长幅度。业务招待费预算应经本企业决策机构审核，并报上级企业审批同意后执行。业务招待活动必须“先审后办、超标特审”，实行一事一报制度，所有业务招待活动未经批准不得擅自安排。另一方面明确了各级公务用车的配备标准、数量，规定了若干禁止事项。集团公司也已经和即将发布机关业务招待费、公务用车配备标准、差旅费、办公费等运营成本控制标准。我们也要根据股份公司和集团公司的要求，对公司的各项管理费用标准重新修订和完善，并加强卡控、监督和落实。
2.推行项目产品清单和责任矩阵管理。
一是建立项目产品清单。由公司指导项目部管理层对产品进行大项分类；项目部职能部门根据专业分工对产品进行细分，形成《项目产品清单》初稿，经项目部管理层专题讨论，报公司批准，正式确定，建立一段时期内相对确定的《项目产品清单》。《项目产品清单》是项目部管理的主线和纲要清单，项目通过分解形成产品，使项目全过程条理清楚，实现项目整个管理过程的精细化。
二是建立项目管理责任矩阵。全面梳理项目部职能管理和服务的具体工作，建立项目管理工作清单，形成管理责任矩阵的纵列；将项目管理工作清单中的每一项工作指派到每一个部门及岗位，形成管理责任矩阵的横排；纵列和横排交叉部分是岗位角色对每项工作的责任关系。项目部管理工作要以责任矩阵为基础，制定部门机构责任书和员工岗位责任书，使所有管理人员各就各位、各干各事、各考各评、各拿各钱。
3.推进项目精细化管理六个基础平台建设。
这六个平台分别是：
一是劳务队伍管理平台。股份公司建立了《中国中铁合格劳务供方名录》及全系统外部劳务队伍年审不合格通报制度，对名单中所列不合格外部劳务队伍，股份公司要求所属各单位3年内一律不得再使用，同时要求所属各施工企业统一规划劳务基地的建设，要在单位所在省份和重点经营区域选择一到两个民风淳朴、教育质量较高的地区，与地方政府合作，采取订单式培训模式，对施工生产急需工种和骨干人员进行有针对性的培训，及时充实到工程项目的操作层，严格 ……

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