【提纲】一、主要做法。（一）坚持高位推动，压紧压实责任。（二）突出深学细悟，筑牢思想根基。一是领导带头领学。二是支部组织研学。三是正反典型促学。（三）坚持问题导向，深查实改促效。一是广开言路找问题。二是深挖细查摆问题。三是动真碰硬改问题。（四）紧扣主责主业，实干担当作为。一是全力推进重点工程建设。二是提升公共交通服务质效。三是积极拓展市场化业务。四是切实履行社会责任。（五）强化制度约束，防范化解风险。一是完善决策机制。二是健全投资管理制度。三是加强债务风险_。二、存在问题。一是学用结合还不够紧密。二是资产运营质效有待提升。三是债务风险防控压力仍然较大。四是干部队伍能力与转型要求有差距。三、下一步计划。（一）持续深化理论武装，在入脑入心上下功夫。（二）聚焦主责主业提质，在转型发展上求突破。（三）坚决防范化解风险，在稳健运行上守底线。（四）加强干部队伍建设，在能力作风上促提升。
集团_学习教育工作总结
集团_委坚持以_新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻中央和省委、市委关于_的部署要求，紧扣交通基础设施建设运营主责主业，把学习教育作为推动集团转型升级的重要契机，坚持学思用贯通、知信行统一，引导_员干部在学深悟透中校准发展方向，在实干担当中检验教育成效。集团_委下辖_支部、_员全员参与，学习教育各项任务有序推进，取得阶段性成效。现将有关情况
总结如下。
一、主要做法
集团_委立足交通投资建设运营平台功能定位，坚持把学习教育同推动重点工程建设、提升公共交通服务、防范化解债务风险紧密结合，着力在“学、查、改、立”四个环节精准发力，推动学习教育走深走实。
（一）坚持高位推动，压紧压实责任。集团_委把_作为严肃政治任务，第一时间成立由_委书记任组长的学习教育工作专班，制定实施方案和任务配档表，明确重点任务的时间节点和责任人。_委书记切实履行第一责任人职责，先后主持召开专题调度会，深入项目工地和运营一线
调研指导，带头讲专题
_课，带头查摆问题，带头推动整改。班子成员严格落实“一岗双责”，分片包保重点工程和子公司，建立“周调度、
“不满意”作为整改的“聚焦点”。
二是深挖细查摆问题。集团_委围绕“_偏差在交通平台公司的具体表现”开展专题检视，对照是否存在重建设轻运营、重规模轻效益、重融资轻偿债、重显绩轻潜绩等“四重四轻”问题，逐项排查、深刻剖析。经梳理归纳，班子层面查摆出项目前期论证不够充分、部分资产运营效率偏低、公交服务精准度有待提高、债务结构不够合理、内部_精细化不够等具体问题。
三是动真碰硬改问题。对查摆出的问题实行台账管理、销号整改，明确整改措施、责任领导、责任单位和完成时限。针对群众反映的部分区域公交覆盖不足、出行不便问题，优化调整公交线路，新增覆盖社区，打通群众出行“最后一公里”。
（四）紧扣主责主业，实干担当作为。集团_委坚持把学习教育成果转化为服务全市交通发展大局、推动转型发展的实际成效，以发展实绩检验_是否端正。
一是全力推进重点工程建设。对年度计划的重点项目实行挂图作战，班子成员包保、工作专班推进，严把质量安全进度关。
二是提升公共交通服务质效。深入开展公交服务提质行动，推出定制公交、社区微循环线路等多样化服务，城区公交运行准点率和群众满意度同步提升。对已完工道路和场站项目开展质量“回头看”，主动收集并整改问题52条，确保工程建设经得起时间和群众检验。
三是积极拓展市场化业务。围绕交通物流、新能源充电设施、综合交通枢纽运营等方向谋划新业务，企业经营性现金流逐步改善，自我造血能力有所增强。
四是切实履行社会责任。在保障农民工工资支付、安全生产、生态环保等方面加大投入力度，年内未发生一起重大安全事故和欠薪事件，展现了国有企业的责任担当。
（五）强化制度约束，防范化解风险。集团_委坚持把“当下改”与“长久立”结合起来，注重从制度层面堵塞_偏差的漏洞。
一是完善决策机制。修订集团“三重一大”决策制度，明确重大投资、重大融资、资产处置等事项必须经_委会前置研究、专家论证和风险评估，从程序上防止“拍脑袋”决策和“一言堂”。
二是健全投资管理制度。建立项目全生命周期管理机制，对近三年实施的重大项目开展效益“回头看”，逐个核实预期目标兑现情况，对未达标的项目分析原因、分类施策，防止“重建设、轻运营”的倾向延续。
三是加强债务风险_。设定资产负债率警戒线，建立月度债务分析机制，稳妥化解存量债务，坚决遏制隐性债务增量。优化绩效考核体系，降低收入规模指标权重，增加资产运营效率、项目投资回报率、群众满意度等指标权重，增设“市场化转型”“风险防控”等专项考核，引导干部职工把精力集中到提升发展质量和效益上来。
二、存在问题
在肯定成绩的同时，对照上级要求和集团高质量发展需要，市交发集团在_方面仍存在一些差距和不足。
一是学用结合还不够紧密。部分_员干部对正确_的理解停留在会议和文件层面，与具体业务工作结合不够。在项目推进中，仍存在重建设速度轻运营效益、重当期指标轻长远发展的倾向。个别同志面对市场化转型中的困难和风险，存在畏难情绪和求稳心态，主动开拓新业务、新市场的劲头不足，对已建成项目的运营管理投入精力不够。
二是资产运营质效有待提升。集团部分交通场站、物流园区和商业设施存在出租率不高、租金收益率偏低的问题，运营管理精细化水平有待提高。已建成的部分项目存在重建设轻运营现象，后续运营团队建设滞后，项目的综合效益未能充分发挥，资产的“造血”功能亟待增强。
三是债务风险防控压力仍然较大。集团债务规模依然处于高位，偿债高峰期相对集中，融资成本偏高，债务结构有待进一步优化。部分项目投入产出比不理想，自身现金流生成能力不足，对
财政资金和外部融资的依赖度较高，可持续经营的基础还不够牢固。
四是干部队伍能力与转型要求有差距。熟悉市场化运营、资本运作、项目策划的专业人才储备不足，部分干部习惯于传统的建设管理模式，对新产业、新业态、新模式研究不深，抓项目、抓运营的专业能力亟待提升。形式主义和官僚主义问题在一定范围内仍然存在，部分工作重部署轻落实、重台账轻质量，基层一线负担偏重。
三、下一步计划
市交发集团_委将坚持问题导向和效果导向相统一，持续深化正确_学习教育，着力把教育成果转化为推动集团高质量发展的制度效能和实践动能。
（一）持续深化理论武装，在入脑入心上 ……
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