企业人力资源绩效考核存在问题与对策研究

企业人力资源绩效考核存在问题与对策研究
经济新常态与供给侧结构性改革深化的时代背景下，资源占有率是作为市场主体的企业间的竞争焦点，各类市场资源的占有量对企业未来发展具有决定性的影响，人力资源是企业创新管理机制、扩展业务空间时不可或缺的关键要素。企业在取得人力资源之后，还需对其展开有效的管理，以此才能够全面实现“利长远”“补短板”以及“强基础”的高质量发展目标。无论是人力资源的培训开发、薪酬管理，还是岗位调整、职位升降都离不开绩效考核。现以人力资源绩效考核工作为研究对象，对其在实施期间产生的问题展开探讨，并确定改进方法。
一、企业人力资源绩效考核方法
1.关键绩效指标
该方法主要是把企业长期化、整体化的发展战略层层分解，进而为各个部门形成可操作的战术目标。企业可利用关键绩效指标评价各项决策的实际执行效果，以此取得相应的反馈。通过这种绩效考核方法可以实现对企业战略规划的有效转化，并激发各个部门的发展动力，从而推进企业战略实施，增强综合发展实力。以关键指标体系搭设的评价机制也能够实现对员工的有效激励，使其在工作中更好地服务于企业决策。在采用关键绩效指标法时，首先需要确定企业战略目标，而后再以此为依据，制定工作计划并确定部门绩效目标，设立考核标准，最后结合目标达成情况开展评价。
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侧面表现出管理者对绩效考核工作欠缺重视，考核观念亟须更新，其应正确认识绩效考核在战略实施中的重要意义。
2.考核指标不合理
尽管企业在现有的绩效考核机制中为员工设计了考核指标，但指标过于粗放化，以此也引发了一定的问题。以销售部门为例，该部门中的员工面对的考核指标极为单一，其中营业额指标占有相对较高的权重，造成员工过度关注营业额，而未对业务中的应收账款进行重视，导致账款收回不及时，流动资金量随之减少，给企业带来了一定的风险。这主要是因为在初期设置指标时，缺少对长远利益的关注。企业各部门考核指标都包括绩、勤、能、德四个维度，但二级指标相对笼统，未围绕企业所在岗位以及所处部门的具体工作内容、工作要求进行细化、量化，评价方式也采取主观色彩浓重的定性评价。员工之间的考核结果差异性并不显著，进入利益分配环节后，绩效工资之间的差距也比较小，绩效考核应有的激励作用遭到削弱。企业各个部门的工作内容、职责范围、价值创造水平均存在一定的差异，但这种差异在绩效考核指标上并没有体现出来，尤其是重点指标未得到突出与关注，员工的实际工作成绩也难以在考核结果中得到反映，这是造成员工对绩效考核工作的满意度过低的原因之一。若考核指标的问题长期得不到解决，考核后的改进调整、结果利用等工作也无法正常进行。
3.考核制度不完善
考核目标以及考核指标方面的问题也反映出企业在绩效考核制度的建设方面还有不少不足之处。企业现有的绩效考核制度建立时间相对比较早，而当前企业的变化日新月异，因此早期建立的绩效管理等人力资源管理制度也逐步产生了适用性不足等问题。首先，当前的绩效考核工作存在监督缺位的情况。绩效考核工作主要由人力资源管理部门牵头完成，作为行政管理类的部门，该部门的工作事务内容庞杂，工作量较大，其往往直接对各部门绩效考核结果进行汇总并进行发布，缺少对考核过程的审核与监督，未能够及时发现考核中存在的偏差。其次，绩效考核沟通反馈未得到落实。在绩效管理体系中，穿插在考核程序中的绩效沟通极为重要，在沟通中，管理人员能够了解到员工对考核指标的看法与建议，考核之后，也能够利用面谈环节进行纠错。但不少企业都出现了绩效沟通形式化的问题，员工后续的改进也未得到关注。最后，绩效考核结果利用范围相对狭窄。企业当前的激励机制更侧重对员工的短期物质激励，因此绩效考核结果除了用于员工纠正偏差，改进工作方法，仅被用于调节薪酬中绩效工资，未实现其他方面的有效运用。
三、企业人力资源绩效考核对策
1.统筹规划，明确考核目的
首先，企业管理者应形成以发展战略为绩效考核指导思想的意识，并遵循客观性、公平性、公开性、科学性的原则细化考核指标、完善考核内容、优化考核方法，健全考核程序。明确考核目的，为促进各部门的持续改进工作，发挥对员工的有效激励，而非只是奖优罚劣。同时也是为了给企业构建科学的价值评估体系，实现对价值的科学评估与合理分配，促进企业各部门工作流程的制度化与规范化，构建人人争先、奋发向上的企业氛围，并促使企业员工主动地为自身、为部门、为企业创造价值，使企业保持良性、健康的循环。绩效考核的最后一方面目标为针对各个部门及内部员工的工作能力、工作态度与工作绩效进行客观评价，从而培养员工增强集体荣誉感、团队竞争力、集体责任感与团队精神，通过提升个人能力推动企业整体绩效提升，达成企业人力资源战略与综合战略目标。其次，企业应形成明确具体的战略目标、发展愿景与发展使命，以此为后续绩效指标的选择与设置提供明确具体的方向。其一，增强资产运用能力，提高利润水平。通过现有的产品满足客户需求，加大研发力度创新产品类型，提高产品质量，增强对新客户的吸引力，从而扩大市场份额，获得最优效益。对内，则增强运营现有资产的能力，全面提高流动资产周转率、应收账款周转率以及净资产收益率等指标，从而依靠对流动资产的利用形成更强的运营能力。其二，提高服务质量，满足客户需求，对现有客户关系进行维护的基础上，吸纳更多新客户，通过优质服务促进品牌价值提升。其三，优化业务流程，淘汰落后管理机制，提高整体运营效率，降低各个环节的管理成本，打造灵活完备的运营机制。其四，提高人才培养水平，建立人才资源库，增加培训投入，促进各部门员工提高职业综合素质，同时提升员工对工作环境、管理体系的满意度，减轻人才流失问题。
最后，明确整体绩效考核目标。在财务维度，应重点关注资产运营与盈利能力这两项驱动因素，前者的实现主要通过控制支出与提升业务收入，后者则需要通过提升资产利用率、管理效率与综合效益。在客户维度，则应结合企业的具体服务 ……

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