国企公司党委书记在2018年经营工作会议上的讲话
同志们：这次会议，是在国内建筑市场形势回暖向好、企业生产经营全面加速的关键时期，召开的一次十分重要的会议。会议的主要任务是，
总结今年以来的经营工作，分析当前的新形势新变化，动员全集团上下以更加强烈的紧迫意识、更加务实的责任担当、更加有效的工作举措，瞄准目标、压实责任，突出重点、带动全局，坚决夺取年度经营工作的全面胜利，努力开创企业持续健康高质量发展的新局面。
下面，结合集团公司实际，我主要讲三个方面的意见。
一、肯定成绩，正视差距，清醒认识当前经营工作面临的内 外部形势
上半年，面对传统建筑市场总量急剧下降、投资市场门槛越来越高、市场竞争愈发激烈的严峻形势，我们以深入推进区域经营和立体经营为抓手，进一步深化属地经营、多领域经营、目标经营、多要素经营等重点工作，保障了市场开发的稳步有序推进。区域经营纵深发展，构建了“8+1”区域经营新格局，健全完善了区域经营管理、区域指挥部绩效考核及奖惩、区域指挥部负责人薪酬管理、咨询服务费提取等制度办法，进一步优化了各类经营要素配臵，改造升级了科学合理的、符合企业发展实际的3.0版区域经营管理体系。投资经营方面，独立承揽了国道107线新乡段、国道207焦作至温县段、新乡平原医院、临大高速4个PPP项目，投资经营能力不断增强。铁路市场方面，在上半年铁路新开项目较少的情况下，陆续中标了郑州南站、郑万铁路河南段站房等项目，葆有了相应比例的铁路份额。城轨市场方面，“以现场拓市场”的理念正转化为源源不断的经营成果，实现了杭州、南京、广州市场的滚动开发，特别是在杭州中标了价值共计 20.9亿元的两个地铁项目。房建市场方面，相继中标了遵义市汇川区、濮阳工业园区两个棚户区改造项目，焦作市棚户区项目正在快速推进，以棚户区为代表的房建工程较之以往有了快速增长，棚户区市场取得了实质性突破
成“半拉子”工程；广东、江苏、四川、河南、湖北、陕西等地陆续发布了具体、明确的投资市场总量和重大基建项目计划；最近一个月，国家发改委投资司分别赴多个省
调研，分析基础设施投融资的现状、突出问题。可以说，在进一步规范和提高入库门槛后，PPP项目形势将迎来一个新的发展阶段。为什么下半年国家的经济政策和国内基建市场形势会有较大的改变？我们可以看到，当前拉动经济的三驾马车都出现了疲软。出口方面，随着中美贸易战逐步升级，造成了我国净出口的下滑；消费方面，居民把大量的资金投入到房市、股市，难以在短期内发挥较大的拉动作用；投资方面，作为占比最大的基建板块，受上半年国家基建政策收紧、政府严控债务风险的影响，基建投资出现了明显下跌。国家为了应对当前的经济走势，迫不得已仍然选择加大基础设施领域的投资力度。下半年铁路投资也将全面提速，重返8000亿元以上，后5个月_铁路投资集中投放3600亿元，一大批重点项目即将上马。从全年的时间跨度来看，上半年我们的优势区域内大项目很少，我们重点跟踪的中卫至兰州、黄冈至黄梅、西安至延安等项目都集中在下半年开标。
从面临的行业形势来看，上半年中国中铁新签合同额6347亿元，中国铁建新签合同额6090亿元，中国建筑新签合同额12140亿元，中国建筑的新签合同额几乎是中国中铁和中国铁建的总和。在严峻的市场形势下，中国中铁和中国铁建所属工程局 的经营开发普遍遇到了一定的困难，而中国建筑却逆势上扬，所属工程局的新签合同额增长较快。中建之所以能够“一骑绝尘”，一条重要的原因就是牢牢占领了城市建设这一规模庞大的市场，在城市综合体、棚户区改造、旧城改造以及房地产开发等领域远远地走在了我们前面，而且他们只拿大标不要小标，低于 2亿元的标基本不投。城市建设领域是我们的一块市场洼地，但洼地也是潜力所在，更是企业经营工作的希望所在。尽管铁路市场在大半年市场形势下率先启动，但仅仅依靠铁路一个市场已远远不能满足企业规模和生产经营需要，作为七局四大超百亿板块之一，2017年铁路承揽任务只占到全年营销额的七分之一，余下的份额还需要大力开拓路外市场来补充，其中潜力最大、规模最大的当属城市建设市场。全集团经营系统要进一步统一思想认识，在城市建设市场展现更大作为、获取更大份额，以满足企业经营规模需要。在大企业市场领域，近一段时间，国资委携手所属60余家_企业分别在_、甘肃、山西、山东等省份开展深化央地务实合作助力经济转型座谈会，累计签约合作项目278个,项目总投资达5200亿元。各大_企业基建市场规模巨大、资源集中、资金充足，其基础设施建设能力的不足恰恰是我们建筑央企的强项。我们与大企业进行强强联合，也可以实现优势互补、战略互惠的目的。
从自身经营发展的情况来看，近8年来，七局区域经营建设脉络清晰、一以贯之、逐步升级，大致分为三个阶段：2011年
至2015年，初步构建了以“系统管理、区域经营、条块结合、包保考核”为基本原则，以成立六大经营性片区分公司、实施集团公司领导片区负责制为主要体现的1.0版区域经营管理体系。
2016年至2017年，根据股份公司区域经营工作新的要求，我们进一步加快区域经营实体化建设，升级了以六大区域指挥部、一套总部直属机构、集团公司领导任指挥长、经营主体责任逐步转移、经营生产一体化为主要体现的2.0版区域经营管理体系。通过对标股份公司要求，我们的1.0和2.0版区域经营管理体系是契合股份公司区域经营建设精神实质和精髓_的，推出的一系列举措是应题破题和符合要求的，我们也实实在在感受到了推行区域经营的好处，企业发展规模逐年大幅递增。这些都为升级
3.0版区域经营管理体系奠定了坚实基础。尤其是进入2018年以来，随着区域经营建设的纵深推进，我们又进一步补充、改造、完善这一体系，形成了现在以“8+1”经营格局、区域指挥部财务独立、区域指挥长薪酬在区域指挥部领取、专职经营人员达到620人、实现“六给”、落实“5个50%”为主要体现的3.0版区域经营管理体系。下一步，我们要立足这一经营新格局，进一步提升3.0版区域经营管理体系的运转质量和效率，真正实现承揽有效益项目、建设有信誉市场的“两要”目标。
我历来讲，在经营开发过程中，要协调好“实力、关系、运气”这三大重要要素。就当前一个阶段而言，“实力”就是我们的3.0版区域经营管理体系；“关系”就是我们在坚守主业的基 础上更为广泛拓展了基建市场领域，扩大了“朋友圈”；“运气”就是赶上了国内基建市场这一拨回暖的难得机遇。可以说，时与势都在我们这边，只要顺势而为我们必能有所作为、只要积极主动我们定能大有作为、只要敢为人先我们就一定能够从当前的胜利取得更大的胜利。
二、突出重点，统筹推进，奋力夺取全年经营工作的全胜
抓好今年后4个月的经营开发工作，全集团上下务必坚定信心、奋发有为，在战略上打好攻坚战，在战术上打好歼灭战，以重点工作的有效突破带动整体工作的全面提升，确保实现全年经营目标。
1.进一步加强经营目标管理。各级领导干部要严肃对待本区域、本单位的年度经营开发预算指标，以目标倒逼责任，以时间倒逼进度，以实绩倒逼举措。要结合今年以来各自的经营状况，进一步加大经营力度、调整经营战术、挖掘经营潜力，迅速形成各个区域、各个领域、各个单位竞相迸发、协调发展的势头，以各个小目标的顺利完成来确保集团公司大目标的全面兑现。要坚决完成各自的年度目标，抓好大项目的经营开发、发挥大项目的拉动作用则是重中之重。从上半年的中标项目情况来看，只有5个项目列在年初的重点跟踪项目表中，占比新签合同额的15%。这个结果需要我们认真思考，为什么重点项目列这么多、中标占比却这么低？这说明我们所列重点项目信息不准确、对所列重点项目的跟踪力度不够。下一步，各区域指挥部、各工程公司要加
强谋划、科学统筹，在总结分析上半年中标项目的类别和属性的基础上，结合本单位的任务缺口和近期国家发改委、交通部、各省市住建厅、铁路总公司发布的各类重点项目清单，对今后 4个月的重点跟踪项目进行准确梳理、再次明确，严格压实分项目、分区域、分层级、分领导的经营责任，提前介入、及时跟进、力求突破，通过大幅提升重点项目的中标率来确保本区域市场开发任务的全面完成。年终，集团公司将按照新制定的区域指挥部绩效考核及奖惩办法，对各区域指挥部进行考核，对大幅度超额完成任务指标的给予重奖，对较好完成任务指标的按规定及时有效全额兑现，对未完成指标的只发工资。我们出台的配套 3.0版经营体系的全新考核办法，较之以往，提高了准确度、合理性，年终我 ……
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