国企公司党委书记在2018年经营工作会议区域经营建设推进会上的讲话

国企公司党委书记在2018年经营工作会议区域经营建设推进会上的讲话
同志们：大家好！在全局生产经营十分繁忙的时候，把大家召集起来召开这次会议，主要是为了贯彻落实股份公司2018年经营工作会暨区域经营经验交流会精神，部署安排我局区域经营组织机构的建设和区域经营工作方针举措，动员全局上下加快区域经营建设步伐，提升企业经营能力，促进企业高质量发展。之前，会议已对全局区域经营建设进行了详细部署和安排。下面，我就加快区域经营建设步伐，加强经营干部队伍建设讲几个方面的意见。
一、深化提高区域经营建设的思想认识
当前，面对复杂的市场形势和艰巨的经营任务，必须聚力经营工作，寻求破解经营工作瓶颈的途径。实施区域经营是破解难题的重大举措，同时又是一项重大的企业_改革和经营方式的重大变更。为此，必须提高领导干部的思想认识，在以下几个方面统一思想认识。
第一，必须统一对实施区域经营必要性的认识。综合分析，外部市场变化和内部集约高效的要求，都需要我们全面深化区域经营建设。
首先，区域经营是主动适应外部市场变化的需要。当前的基建市场，虽然在蓬勃发展，但其竞争模式与竞争内涵与过去大不相同，已发生了根本性的改变。这种改变也给企业提出了多方面的挑战，突出表现为市场结构变化和建设单位要求提高。一方面，建筑市场项目投标呈现出大标段、带资本和高层级的趋势。项目投标定标主体的施工单位和业主单位层级提高，单个标段体量越来越大。同时，投资经营的比重加大，PPP模式、EPC模式等越来越多。另一方面

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杂、影响面大的工作，不仅直接关系全局任务承揽，也牵涉到企业生产、管理的各项工作和各级组织，关系全局的发展和稳定。为此，全局各级领导干部，必须增强紧迫感，做到迅速实施，坚定地实施。
首先，上级要求实施完成的时间紧迫。4月3日，股份公司召开了2018年经营工作会暨区域经营经验交流会，总结了前一阶段区域经营成果，并对经营工作提出了新的更高要求，特别是为区域经营明确了路线图、时间表、任务书。股份公司会议既是经营新理念、新要求的集中体现，更是相当于对各局区域经营建设下达了最后的执行令。股份公司为推动全面加快经营主体责任的转移步伐和区域经营的推进速度，专门出台了《区域经营建设标准考核暂行办法》，对区域经营建设做出了刚性要求，明确了将对实现目标的单位进行表彰，对进展迟缓的单位进行约谈。张宗言总裁强调，如果不能在今年6月份完成区域经营建成目标，就算不上是区域经营的先进单位，最迟到2019年6月份，所有单位要实现市场经营主体责任的转移，即要形成区域经营能力，局及区域经营机构承揽任务要占承揽总额的80%以上。
其次，完成今年经营开发任务形势紧迫。前五个月，全局仅完成新签合同额300亿元，离千亿元的年度目标差距较大。这次，又调整加大了区域指挥部的经营额度指标，如果不能迅速建立健全区域指挥部的机构，明确职能职责，尽快履行落实经营主体责任，将会极大影响局今年经营开发任务的完成。
其三，干部对区域经营的信心急需增强。我局自推行区域经营以来，各级领导干部达成了一些共识，但我们也要看到，干部中也有一些不同的_，不同程度存在着模糊认识，存在徘徊观望的态度，甚至有的怀疑区域经营建设能够持续多久，在推进过程中不认真、不积极、不主动。这次会议，就是为了进一步统一认识、理清思路，使大家走出认识误区、打消思想顾虑，坚定信心，下定决心，加快区域经营建设步伐。各级领导干部要对推行区域经营在认识上，一是要转变理念。要革除陈旧观念，树立全新意识，在经营理念上实现根本变革，切实把股份公司关于区域经营的“六种理念”，与我局近些年来在经营实践中形成的经营理念相融合，在区域经营中强化理念认同和工作协同。二是要着眼长远，区域经营不是一个短期行为，而是一项需要长期坚持落实的重大战略部署，一定要用前瞻、长远的眼光来看待，不能因一时一域的局部得失，而去否定区域经营建设的科学性和必要性。三是要创新发展，认清前期区域经营工作的得失，根据需要不断进行研究、探索和创新，切实做到敢改敢革、真改真革。用改革创新的举措，建设好区域经营的_、机制，解决区域经营需要解决的困难。比如，经营费用处置的渠道及合规。四是要执行为先。各单位和各级领导干部务必要树立起正确的大局意识，对于上级组织决定部署的改革举措，增强执行力，切忌阳奉阴违，选择性执行。
第三，必须统一对实施区域经营各级主体职能转变的认识。
首先，区域经营是我局两级企业职能任务的重大区分。分析近十年来全局经营承揽结构，实质上是局在主责经营，年均600亿，三级公司自主承揽的也就200亿，只占到三分之一。在此基础上，我们要将局处两级企业职能的区分进一步明晰。一是集团公司要确定为区域经营的主导与_。负责做好区域经营建设的_，负责对区域指挥部的职能管理，积极与铁路等重要领域客户维护关系。区域指挥部是承揽经营任务的责任主体，按照“以市场经营为主、施工监管为辅”的原则，在局的统筹和管理下，承揽起全局任务承揽的主责任务，成为以承揽任务为主要任务的“三级公司”。二是子分公司定位为以施工生产及项目管理为主责，按照“施工主责、经营辅助”的原则，逐渐从以往的“揽活”中解放出来，回归到施工生产上来，致力于抓好项目管理，切实干好在建工程。同时，作为区域经营的延伸和辅助单位，继续发挥长期以来积累的区域优势、资源优势、专业优势，积极做好行业经营、专业经营、滚动经营工作，在配合区域经营指挥部开展经营工作的同时，力所能及地自主开拓市场。
其次，区域经营是我局经营_的重大变革。我局要由过去的两级四个主体，即以局、子公司为两级，局、子公司、经营性分公司、项目部四个经营主体的经营开发_，转变为“局主导经营、区域指挥部主体经营、子公司辅助经营”的新经营开发模式。这一新的经营模式，经营开发的主责，由多个单位转变集中为区域指一个主责单位。局和区域指挥部主要负责承揽任务，特别是区域指挥部是局常驻机构，由局班子成员或高管专职担任区域指挥长，作为市场经营的主要开发平台，为三级工程公司提供任务支撑。工程子公司承担辅助经营职责，在局区域指挥部的统一协调下开展辅助经营工作。下一步，局将结合企业发展实际，逐步减少对三级工程公司下达经营任务指标，主要给区域指挥部下达经营任务指标，着重对区域指挥部进行经营考核。
再次，区域经营将要求企业资源配置作出重大调整。过去，我们实行局处两级经营管理体系、子公司生产经营一体化管理模式，子公司的经营系统到处安摊设点，并配备了大量经营人员。当前，加快推进区域经营建设，一方面要做“加法”。有计划地将经营资源向区域指挥部倾斜，积极落实股份公司“六给两要”的要求，将人、财、物等资源向区域指挥部进行倾斜配置，保证区域指挥部所需经营人员的数量和质量，以及赋予区域指挥部开展经营工作必要的权力，主要包括经营考核奖励自主分配权、经费使用管理审批权、经营人员选用自 ……

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