【提纲】一、当前客户经理队伍现状。一是人员结构老化分化，缺乏业务骨干。二是青年员工学历较高，缺乏工作经验。三是部分员工热情不高，缺乏进取精神。二、影响客户经理工作效能的主要因素。三是客户服务涉及的领域更广泛、层次更高，客户经理的业务水平和知识水平尚有差距。三、提高客户经理工作效能的路径选择。一是根据工作量、责任大小、难易程度和关联度，重新梳理岗位职责。一是在工作中学习。
总结，应用创新思维推动业务发展。二是前期存款组织成果更多的是依靠票据和贷款投放，而客户经理的存款组织能力不足，导致政策调整后存款增长乏力。
三是客户服务涉及的领域更广泛、层次更高，客户经理的业务水平和知识水平尚有差距。四是全面推行无纸化办公，信贷管理的信息化、系统化管理操作要求越来越高，新业务新知识层出不穷，更新换代周期缩短，工作的难度加大。
工作压力过大，质量效率难以保证。基层行作为独立的营业机构，但受人员数量、部门设置限制，客户经理人员配备不足，贷款客户多而客户经理少，针对客户服务只设置了信贷部，而上级行有多个对口业务部门。客户经理日常工作涉及贷款调查、贷前条件落实、贷后监管等多个方面，业务流程更长、操作环节更多、难度系数更高，工作量大、责任重，甚至部分客户经理长期超负荷工作。
业务培训考核缺乏针对性，与设计初衷有差距。组织者本意是力求培训面面俱到，不留死角。但部分客户经理反映，“集中培训效果不是很好，并不是自己怕学，想学的学不到、学到的知识与从事业务无关或者关系不大”，其实集中培训的弊端显而易见。业务考试与实际工作存在脱节现象，没有很好地起到促进工作的作用。
三、提高客户经理工作效能的路径选择
培养优秀人才。目前基层行普遍存在人才“短板”现象，但是这些不是停滞不前的理由，而应该从自身出发，从实际出发，深入挖掘潜力。充分利用费用资源、福利资源、学习资源、评先评优等手段，给青年员工成长提供良好的环境，提高老同志工作积极性。再者，通过激励杠杆撬动，真正使那些想干事、能干事、干成事的人，受尊重、有位置、得实惠。
优化团队协作。根据客户经理人员结构、工作经验和专业技能，科学制定岗位职责。
一是根据工作量、责任大小、难易程度和关联度，重新梳理岗位职责。二是根据不同的业务产品和客户服务要求，再细分业务团队，如设置粮油购销组、中长期项目管理组、咨询顾问服务组等，优化人员组合取长补短。
创新培训机制。目前业务培训仍停留在“填鸭式”“培训+考试”，通过视频或者现场授课等集中培训方式上，要更多地采用业务模拟、探讨及互动式案例教学等新型培训模式，在扎实做好新系统、新制度、新业务的培训基础上，定期聘请专家为客户经理进行营销技巧、资本市场、法律知识等各方面的培训，开阔视野，提升综合素质。
加强学习实践。
一是在工作中学习。学习很重要，对上级行文件精神要深入领会，理论学习与实践工作相 ……
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