当岁末钟声即将敲响，站在2025年的尾声，我们回望来路，亦需眺望2026年新征程。今天的工作总结表彰会议，不单是对过往一年的复盘，更是一次对企业生存逻辑、发展内核的深层叩问。
经过28年的探索和发展，我们企业形成了公路经营、消费服务、路桥建设三个产业板块，回顾这一发展历程，是时代造就了东方今日的发展。时代是由基础设施划分的，新的基础设施划定新的时代。
企业创立之初，城市的基础设施尚不健全，造就了我们的成长机会，我们在服务****大开发大建设的过程中参与BOT公路建设、市政工程建设；随着城市基础设施的不断完善，我们涉足房地产开发、旅游开发；再到后来麦当劳、安哒便利店、万达广场等消费服务业态的形成。梳理企业发展的每个阶段，我们发现从始至终，服务都是每个时代的主题，从BOT公路、市政工程，到房地产、文旅项目，再到消费服务业态，在每个时代里，我们始终走在服务城市基础设施的完善和提升中。当前
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目，无一不是在“服务维度”上做了加法。比如****万达广场，为了让顾客在购物的同时能有更好的沉浸式体验，紧贴顾客的需求，投资打造了朵日纳美术馆和空中花园，举办了“春丽福地肉食节”“阿吉奈电音狂欢趴”“街舞盲盒百人挑战”“烟花瀑布****首秀”等多场接地气、有人间烟火气息的活动，这些项目和活动不仅给商场带来效益，更重要的是给顾客带来“常想来”的冲动。这印证了一个真理：产品是1，服务是后面的0，没有服务的加持，产品的价值会被严重稀释；有了服务的赋能，产品才能裂变出指数级的价值。
如今，我们有很多面对消费者的品牌，品牌种类涵盖商业、餐饮、零售、文旅等。要想将这些品牌做好、做精、做久，我们一定要明白一个道理：在当今市场环境下，无论是内卷、激进或“躺平”，都不是一种良策，而是应该拥有一个积极的心态。我们要看到顾客需要的到底是什么，不是说便宜就是好，也不能一味降价和内卷，更多的是要拨开繁杂的迷雾，看到自己的核心竞争力是什么，能给到顾客的是什么。
二、打造“时代企业”，拥抱服务革命
“所有的企业都是时代的企业”，这句话道尽了商业的本质规律。农业时代，企业比拼土地与劳动力；工业时代，企业角逐机器与效率；而在当下的服务经济时代，企业的核心竞争力已转向“对客户需求的洞察深度”与“服务方案的落地精度”。我们不妨把视野放得更开阔些。在零售业，Costco以“会员服务＋极致选品”重构了零售逻辑，消费者为“服务”付费的意愿远超对“低价商品”的追逐；在制造业，德国工业4.0的核心也是“服务型制造”，通过为设备加装智能系统，提供预测性维护、产能优化等服务，让一台机床的生命周期价值提升数倍。这些案例都在昭示：服务不是企业的“附加动作”，而是时代要求企业必须具备的“底层能力”。
对我们而言，要想成为“时代的企业”，就必须要有从“卖产品”到“卖服务”再到“卖生态”的认知。卖产品是基础，卖服务是进阶，卖生态则是终极，我们要构建一个以自身产品为核心，聚合上下游资源，能为客户提供一站式、全周期价值的服务生态。这意味着我们要更懂客户场景，更懂服务语言，更懂长期运营，每个人都要在“服务生态”的蓝图里找到自己的坐标。
三、植入“服务基因”，重塑增长曲线
告别旧叙事，不是否定过去，而是为了更好地开启未来。新叙事的开篇，需要我们将“服务基因”植入企业的每一根毛细血管。
在组织架构上，我们可以尝试成立“客户价值中心”，打破部门壁垒，整合市场、销售、售后等资源，专职研究客户全生命周期的需求变化，输出定制化的服务解决方案。就像医疗行业的“多学科诊疗（MDT）”模式，让不同领域的专家协同，为患者提供最优方案，我们也要让不同部门的员工协同，为客户创造最大价值。
在人才培养上，要建立“服务能力矩阵”。过去我们考核员工的产品知识、业务技巧，未来还要考核“服务设计能力”“客户共情能力”“问题解决能力”。可以引入服务类沙盘模拟、客户沉浸式体验训练，让每个员工都能从“产品专家”成长为“服务顾问”。
在技术赋能上，要善用数字化工具为服务提效。比如搭建客户智能服务平台，实现需求响应的自动化、服务流程的可视化、客户反馈的实时化。当客户在平台上提出一个需求，系统能自动分派给对应的服务团队，进度随时可查，满意度即时可评，这种“透明化、高效化” ……
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