浅析武汉地铁机电项目区域化经营管理的思路与对策

浅析武汉地铁机电项目区域化经营管理的思路与对策
随着武汉地铁市场的日益成熟，地铁集团对施工成本控制不断增强，地铁机电市场逐步呈现出标多额小、量大利薄的现状。在地铁机电装饰装修的施工过程中，项目内部_、资源整合、成本管理、技术革新等面临着巨大的压力，发挥区域化经营管理优势显得尤为重要。
一、武汉地铁机电项目的现状
自十公司成立后，武汉地区地铁机电及装修施工项目共计7个，累计合同金额3.2亿元。根据地铁公司合同工期要求，2017年施工任务为2.3亿元。
按照常理，地铁机电项目应是资金充裕，其实不然，武汉地铁付款模式不是按照每月计价，而是分阶段按次数付款：预付款10%，材料到货付款30%，安装完成付款30%，预验收完成付10%，竣工审计完成后付款至审计金额的95%，质保期满后支付合同结算价格的5%。受此影响，目前所建工程收款7000万元，但相应实际成本已发生，远大于累计收入，资金处境十分尬尴。
二

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）、应用技术革新，做好内外兼修。一是大力在片区内的机电项目之间开展劳动竞赛活动。以比学赶帮的姿态，比进度比安全比质量，比工艺工法创新，比文明施工，比地盘管理，比在建设单位信誉评价排名等。既可以充分调动所有参建人员的积极性、创造性，又能提高项目团队的集体荣誉感和责任感。通过项目间的检查交流活动，取长补短，互相学习，共同提高。二是积极开展对外学习交流活动。各项目应主动对武汉地铁其他优秀施工单位项目站点参观，学习他们的站场布置、文明施工和地盘管理经验，学习他们的内业和管理资料整理，学习他们对劳务队伍的_和协调，学习他们先进的工艺工法。结合参观学习和吸收，创新技艺工法，使我们的施工管理水平逐步进入武汉地铁施工先进行列。三是打破项目管理、技术人员之间的壁垒。通过短期蹲点交流方式，以蹲点带动项目管理的面，互通有无，共同进步。提倡虚心学习光荣、自我束缚不求进步可耻的良好氛围，唯有学习才能提高，唯有虚心才能进步。提倡现场技术、管理人员多发现问题、解决问题，而不是躲避问题、推脱问题，甚至视而不见。
三）、强化物资管理，做到物尽其用。一是强化物资资源的整合，充分利用区域物资优势。武汉地区项目多、工期紧、周转速度快，为了更好地利用已完工项目剩余的材料和临时设施，公司在武汉片区设立了中心料库，剩余物资及临设物资统一管理，建立物料卡片，做到材料的回收利用最大化。对临边防护、临时电缆及一级箱、二级箱等临设物资，根据各项目进度的不同，统一管理，统一调配。二是物资部门树立“大项目”管理理念，统一谈判。武汉地铁物资材料均为甲控乙供方式采购，业主统一限定3-4个品牌，如果所建项目一意孤行，分开谈判，必然会出现因为材料量少，求大于供，失去原有市场优势和价格优势。结合武汉片区现状，物资部门统一选定厂家，厂家必然失去价格优势，提供相对更低的价格，从而达到效益最大化。
四）、控制成本输出，实现开源节流。一是在前期投标策划中，当地铁正线标与物业标段施工区域重叠时，应采取整合项目管理人员、办公设施和现场设施资源，做到不重复购置、不增加过多投入，能利用的资源重复兼顾利用，节约项目管理整体费用、临设投入、料库投入及其他费用开支。利用正线标管理组织机构及相关资源，增减资源投入即可，达到降低两个项目的经费投入节约成本。二是根据武汉地铁片区实际情况，项目在物资采购供应方面，涉及共性的物资应建立统一的物资采购库，在武汉地区各项目可以采取续用，减少询价时间、谈判时间，建立长期合作伙伴关系，能够实现整体费用降低，大大节约采购成本。在临设搭建投入、属地管理（保安、保洁费）、文明施工宣传投入、料库投入等方面，可以集中、集约化管理，实现项目总体费用降低，可以相互快速调遣支持。统筹策划管理，能集中利用的充分利用，不要重复购置，造成一次性过度浪费。三是实现片区集中管理、大指挥系统，建立统一协调机制，实现统一对外协调，包括对业主、设计、监理、地方质监等部门的对接沟通，从而有效降低管理费用，实现高端、全方位经营和市场维护，提升企业的整体管理水平。基层公司主要负责人蹲点、包片负责，实现实时监管，快速解决项目存在问题，确保各项目平稳有序推进。
五）、注重二次经营，实现利润最大化。投标竞争是施工企业的“第一次经营”，项目施工管理是“第二次经营”。在施工过程中，有些项目经理往往忽视了二次经营的重要性，在思想意识上未能引起 ……

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