国企三项制度改革专题调研报告

国企三项制度改革专题调研报告
20xx年，xx公司（以下简称“xx公司”）按照《_关于深化国企改革的指导意见》以及中国中车股份公司总部下达的《关于深化人才发展_机制改革的意见》，排部署以人事、劳动、分配三项制度改革为主要内容和契约化管理为主要特征的人力资源市场化改革工作，着力破除束缚人才发展的_机制障碍，加快建立现代企业制度，形成具有竞争力的企业用人和分配制度优势，为公司经营发展营造一流的制度环境。
一、国企三项制度改革现状分析
第一,“干部能上能下”的问题尚未解决。国有企业下属单位的负责人由企业党委任命，组织部门在调整干部岗位和薪酬时往往会较多地考虑该干部当前所处的层级，而不是根据其本人的专业领域、能力素质和绩效表现，甚至因人设岗。管理者到了一定层级，一般就只上不下或只是同层级流动，干部只上不下、搞终身制，这就在事实上造成了行政单轨晋升机制，孕育了官本位文化。与此同时，行政单轨晋升机制与金字塔型干部层级设置必然使大量优秀人才集聚在底层，长期得不到晋升激励则必然使人才发展动力受挫，从而反向制约企业发展。
第二，“收入能高能低”仍有发力的空间。经过多年的改革开放和市场经济发展，多劳多得的思想已深入人心，企业为员工带来的利益与权益也更加成为员工关心的问题。但在国企，仍存在着浓厚的平均主义问题，以岗位

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全员能上能下奠定基本管理标准。职位管理体系和岗位工作标准是人力资源管理的基础，是人力资源市场化改革的主要前提。建立统一规范的职位管理体系，主要是明确职位分类标准及职位名录，为建立职业发展通道做好前置工作，同时为建立健全职位任职资格、职位学习地图、KPI指标、职位所需知识等提供载体。其主要内涵是为人岗匹配奠定软件基础，并提供员工能力提升的知识指引，使员工明确在特定的岗位上，自己应该掌握的知识、技能，承担的职责，以及遵循的工作标准和业务流程，做到员工工作有据可依，员工进步有章可循，确保组织平台搭建到位，员工个人工作遵循到位。
遵循上述思考，xx公司以组织架构优化调整与业务流程再造为基础，以部门职责和业务流程为纲，以中国中车职位分类标准为指导，修订各单位岗位设定和职数配置标准，基本形成了经营管理、专业管理、市场营销、工程技术、技能操作、其他等六类职群xxx多项标准职位，并制定了各类职位基本任职资格标准。在此基础上，分别实施了中层管理人员和职能部室员工“全员下岗，重新竞聘上岗”工作。
按照双向选择、择优聘用的原则，xx公司重新聘用中层管理人员xxx人并实施任期制管理，专业管理人员xxx人，x名中层管理人员因工作业绩差、群众公认度低、考核排名靠后退出中层管理序列，另有xx名员工因不符合用人单位录用标准竞聘失败。此次大规模、多层次、多岗位的“全员起立、重新坐下”，对市场化选人用人工作落地做了大胆实践，初步实现了干部能上能下，管理人员能上能下的市场化岗位配置职能。
第二，健全职业发展通道，为实施全员能上能下、薪酬能高能低建立实施准则。职业发展通道建立的根本目的是拓展员工成长成才的渠道，建立各专业领域职业晋升通道，确保通过规范、明确的职业指引，使各类人才能够扎根本专业领域，潜心钻研业务知识、技能，坚定职业发展的自信与成长的自觉，成长为本专业领域专家型人才。也为破除官本位思想，打破行政单轨晋升机制奠定广泛制度基础，着力破除束缚人才发展的_机制障碍，形成具有竞争力的企业用人、育人、留人机制，契合现代企业人才管理总体规范。也充分体现以人为本，以经营人才为经营之源的人才强企基本遵循。
按照上述思路，xx公司按照中车员工职业发展通道指导手册，建立职业经理人、技术研发、工艺技术、支持技术、专业管理、市场营销、技能操作等七类人员基于业绩评定、能力牵引、量化评审的职业发展通道，实现了职业发展通道全覆盖。职业发展等级作为员工专业能力层级的标示，与职位任职资格相互锁定，互为依据互为支撑，共同构建“人岗匹配”基本市场机制模型。通过定期评价，牵引员工向高职业发展等级晋升，并获得对应职业等级工资。
职业发展通道建设，一是破除了国企行政单轨晋升惯例，广开通道，多元发展，使人才发展环境更加公平。二是通过业绩评定实现员工职业发展等级能上能下，双向激励，使员工希望通过量化人力对企业的贡献程度，从而公平客观地参与企业利润分配成为可能。三是配套实施职业发展等级工资，拓展员工工资增长渠道，并随职级上下而实现薪酬能高能低，初步破除国企平均主义吃大锅饭，为全面激活人力资源活力准备了条件。
第三，优化绩效评价机制，为实施员工能进能出、能上能下，薪酬能高能低确立业绩准则。绩效管理及结果应用是实现人力资源市场化改革的重要手段。绩效评价体系就是要保证个人发展目标和组织经营目标实现有效链接和层层分解落实，并要确保能够对员工业绩进行全面、客观评价，对薪酬分配提供及时、准确支撑。并以绩效结果作为员工岗位胜任的验证标准，成为岗位“能上能下”的衡量依据；以绩效结果作为员工个人业务能力的验证标准，成为员工职业发展“能上能下”的衡量依据；以绩效结果作为薪酬分配的结算标准，成为薪酬“能增能减”的调节依据。并通过职位合约对企业与部门、部门与员工三级行为主体间业绩责任进行契约锁定。同时，实现岗位绩效考核向一线业务部门倾斜，向高绩效单位部门倾斜，着力破除平均主义，突出市场规则。
按照上述思路，xx公司对组织绩效及员工个人绩效实施了全面修订。组织绩效管理以激励业务执行、评估业务质量、引导业务提升为目的，以项目绩效为主体，职能绩效为支撑，建立业务积分制绩效管理模式，根据各单位业务工作量以及工作质量评定组织绩效等级。员工则依据本部门KPI及GS任务分解个人KPI及GS任务，实现组织绩效至员工个人的逐层传递与分解。组织绩效评价结果则用于各单位绩效奖金包结算，并成为员工岗位绩效评价的重要影响因素。
同时，健全员工个人绩效评价体系，进一步建立绩效工资、绩效积分制度与绩效合约制度，并将绩效结果与职业发展等级评价、职业发展等级工资调整有效关联。一是月度绩效结果与绩效工资挂 ……

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