【提纲】一、认清时代大势，统一思想认识，深刻领会深化改革的极端重要性与紧迫性。二、聚焦关键任务，勇于攻坚克难，精准把握深化改革的主攻方向与核心举措。一要聚焦主责主业。二要优化资源配置。三要培育数字动能。一要科学规划，稳妥推进。二要构建高效的_体系。三要推动专业化集中管理。一要确立量化的发展目标。二要完善市场化经营机制。三要强化党建引领。三、强化使命担当，狠抓工作落实，全力确保深化改革取得扎实成效。一要严防国有资产流失。二要严控债务风险。三要保障职工合法权益。
在2025年市国投集团进一步深化国企改革工作动员部署会上的讲话
同志们：
今天，市委、市政府决定在这里召开*市国投集团进一步深化国企改革工作动员部署会，意义重大，恰逢其时。这既是一次统一思想、凝聚共识的决策宣贯会，更是一次明确任务、压实责任的战前动员会。刚才，集团董事长*同志全面解读了改革实施方案，蓝图已经绘就，目标非常明确。下面，我结合市委、市政府的战略考量和对集团未来发展的期望，讲三点意见。
一、认清时代大势，统一思想认识，深刻领会深化改革的极端重要性与紧迫性
同志们，当前我们正处在一个极为关键的历史节点。从宏观层面看，2025年是“
十四五”规划的收官之年，也是谋划“十五五”发展的起步之年。国家正加快构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局，对国有企业的功能定位、发展质量和核心竞争力提出了前所未有的新要求。始于2023年的新一轮国企改革深化提升行动，明确提出到2025年要取得明显成效，这为我们的改革工作设定了清晰的时间表和任务书。
从区域发展看，*市正处于产业升级、城市更新、动能转换的关键攻坚期。“十五五”期间，市委、市政府规划了一系列重大战略项目和基础设施建设工程，迫切需要一个实力雄厚、功能强大、运作高效的国有资本投资运营平台来发挥主力军和稳定器作用。*市国投集团自组建以来，在支
源，做强做优城市基础设施建设、公共服务、新兴产业投资、数字经济等核心业务板块。国内一些先进地区的国投公司，正是通过“瘦身健体”，聚焦一到两个核心产业，才实现了从“巨无霸”到“行业领头羊”的华丽转身。
二要优化资源配置。要通过市场化的方式，对旗下资产进行盘活、整合与优化。推动资本、技术、人才等要素向优势产业、核心企业和有潜力的项目集中。特别是在产业投资领域，要学习借鉴先进经验，探索“直投+基金”等多元化投资模式，围绕我市的重点产业链进行布局，通过股权投资、并购重组等手段，获取优质资产，导入新兴产业，发挥国有资本的引领和带动作用。
三要培育数字动能。实体化转型离不开数字化赋能。集团要将数字化转型作为“一把手”工程，制定明确的行动计划。借鉴国内先进案例，推动“智慧城建”“智慧水务”“智慧园区”等项目建设，利用大数据、云计算、人工智能等技术提升传统业务的运营效率和管理水平。力争到2027年，集团数字化转型取得实质性进展，为实体化运营插上科技的翅膀。
第二，以整合重组为关键抓手，激发组织运营新活力。组织架构是战略落地的保障。本轮改革的重点难点之一，就是二级企业的整合重组。这项工作不是简单的“归大堆”“翻牌子”，而是一场深刻的化学反应，旨在打破内部壁垒，实现业务协同和规模效应。
一要科学规划，稳妥推进。整合重组涉及面广、程序复杂，必须做好顶层设计。要成立专项工作组，对各涉改企业的资产、债务、人员、业务进行全面的清产核资、审计评估和尽职调查。要制定细致的股权划转、资产交割、人员安置方案，明确时间表、路线图和责任人。整个过程要依法合规，公开透明，确保国有资产不流失，力争在未来12到18个月内基本完成主体整合工作。
二要构建高效的_体系。整合完成后，要按照“权责清晰、_有力、运转高效”的原则，重构集团的母子公司管理_。集团总部要从“业务员”转变为“战略指挥官”，强化战略规划、资本运作、风险控制和考核激励等核心职能。要对子公司进行分类授权，做到“有放有收、收放自如”，充分激发子公司的经营活力和创造力。要坚决压缩管理层级，原则上控制在三级以内，打通信息壁垒，提升决策效率。
三要推动专业化集中管理。要以本次重组为契机，加快建立集团层面的财务共享中心、采购中心和法务风控中心。通过资金的集中管理，可以有效降低融资成本，提高资金使用效率；通过采购的集中管理，可以降低采购成本，杜绝寻租空间；通过法务的集中管理，可以构建起覆盖全集团的风险防火墙。这是提升集团精细化管理水平的必由之路。
第三，以效益提升为核心目标，构建现代企业新体系。改革成效好不好，最终要用数据说话，用发展的成果来检验。必须树立鲜明的效益导向，建立一套“可衡量、可考核、可检验”的绩效指标体系。
一要确立量化的发展目标。集团要对标行业先进水平，自我加压，制定有挑战性的“十五五”发展目标。在这里，可以提出一个初步的设想：到“十五五”期末，即2030年，集团合并资产总额力争突破**亿元大关；营业收入和利润总额实现年均两位数增长；净资产收益率、全员劳动生产率等核心效率指标要显著高于行业平均水平；资产负债率要控制在*%以内的健康合理区间。这些指标将作为硬任务，分解到各个板块、各个层级，层层传导压力。
二要完善市场化经营机制。要以“三项制度”改革为突破口，全面激发内生动力。在用人机制上，要动真碰硬，打破“铁饭碗”，全面推行经理层任期制和契约化管理，建立以业绩为导向的选人用人机制，让有为者有位、能干者能上。在考核机制上，要建立差异化的考核体系，对功能性、公益性业务和市场化、竞争性业务实行不同的考核标准，突出经济效益和运营效率在考核中的权重。在激励机制上，要探索实施股权激励、超额利润分享、项目跟投等中长期激励措施，让核心骨干的个人利益与企业发展深度绑定，形成命运共同体。
三要强化党建引领。要始终坚持党的领导、加强党的建设这个国有企业的“根”和“魂”。要把党的领导融入公司治理各环节，确保党组织“把方向、管大局、保落实”的领导作用得到充分发挥。要推动
党建工作与生产经营深度融合，以高质量党建引领和保障高质量发展，将党的政治优势、组织优势转化为企业的发展优势、竞争优势。
三、强化使命担当，狠抓工作落实，全力确保深化改革取得扎实成效
一分部署，九分落实。再好的蓝图，如果不能落地，也只是镜花水月。要确保改革的各项任务不折不扣地完成，必须做到以下三点：
第一，要压实责任，挂图作战。改革是一场硬仗，必须有强有力的组织保障。集团党委要切实担负起主体责任，主要负责同志要亲自挂帅，靠前指挥。要立即成立深化改革领导小组，下设若干专项工作组，形成“一把手负总责、分管领导具体抓、职能部门抓落实”的工作格局。要将方案中 ……
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