高。
二）员工素质方面的因素
在员工素质方面，主要存在五个因素。
一是不遵守劳动纪律。招聘的外籍员工，大多数都没有在外企或者正规企业工作的经历，更没有养成良好的工作习惯，_散漫，我行我素，没有时间观念，要求早上八点上班，有的十二点才来，来了就说肚子饿了要吃饭。工作时经常性地偷懒，上厕所一个小时不出来；一眼盯不紧，就找阴凉地方睡觉，类似这样的事情屡见不鲜。
二是个人诚信观念不强。诚信观念淡薄，更不知道怎么讲诚信。比如，安排一个人上午挖完10米电缆沟，到中午吃饭的时候，发现才挖了1米，问他下午能不能挖完，回答说没有问题，可是到了晚上下班时，才发现一天只挖了3米。有的零工是按天计算的，比如，明天需要50名工人卸车，今天给每个人都再三叮嘱好，明早八点一定按时到，可真到了时间清点人数，30个人都不到，自然影响工作效率。
三是缺乏综合素质强的领工员。从当地劳动力市场直接招聘的员工，需要合格的领工员带领施工。但当地有经验、有技术、懂管理的领工员，是很难招聘到的，那么就需要中国人的领工员来担当这一角色。可中方领工员带领中国员工还可以，带领外国员工，还是非常吃力的，经常是急得满头大汗，大喊大叫，而当地员工则一脸茫然，无所适从。
四是个人工作技能低下。当地劳动力基本上没有经过什么像样的培训，只能从事最基本的简单劳动。从国内带过去的工机具基本没见过，使用起来当然别扭，而且安全意识不强，不会保护自己，经常把自己置于危险境地却全然不知。铁锹、洋镐的使用，需要手把手地教着使用才行，电锤、空压机、电焊机，则需要长时间的培训取证，才能慢慢地适应。
五是语言沟通障碍。语言的障碍比想象中还要复杂，就巴基斯坦来讲，官方语言就有乌尔都语和英语两种并用，受过教育的人，基本上可以用英语进行交流，大部分普通老百姓，只会乌尔都语。再比如赞比亚，之前是英殖民地国家，现在的官方语言是英语，一个面积不大的国家，民族（部族）就有73个之多，每个民族还都有自己的一些独特语言，可想而知，和这些劳动者沟通起来的难度有多大。
三）组织管理方面的因素
在组织管理方面，主要存在六个因素。
一是交通不方便。在大量使用当地员工的时候，全部提供住宿难度非常大。由于交通运输状况比较差，没有发达的公交系统，多数人只能骑自行车或者骑摩托车来上班，近一点直接走路上班。遇到天气变化的时候，那上班时间就更没有任何保证了，也直接影响到工作的效率。
二是劳动力资源不足。在很多非洲国家，劳动力分布极不均衡，距离城市较近的项目，劳动力充沛，找工作的人排长队。偏远的地方，招不到人，没人愿意去，这就造成资源不能合理使用。
三是施工安排不合理。在聘用外籍员工施工的时候，很多中方管理者还是按照国内的思维和办法，简单地进行班组分工，程序性地进行培训，进行技术交底、安全交底、工艺工法交底，然后再进行完工后的各项工序验收。外籍员工班组根本就不能理解管理意图，即便是理解了，也无法做出来，看似合理的施工组织安排，却无法顺利实施。
四是薪酬制度不完善。由于对国外环境的不了解、不熟悉，外籍员工大多数是在吃“大锅饭”，一起干活，一起领工资，钻空子的人越来越多。由于工程施工不能像工厂化一样进行计件作业，没有激励性强的薪酬办法，大家就成了全靠自觉性地干活了，全靠领工员整天喊破嗓子，不能充分调动每名员工的积极性和主动性。
五是培训交底不到位。对外籍员工培训过于简单，达不到能够独立作业或者协同作业的要求，没有设置长期的培训机构和配备专业的培训老师，全面系统分工序、分时间段地进行持续培训。各种交底工作看似都做了，但是没有什么效果，更多的是流于形式，以至于把外籍员工的能量无法充分发挥出来，导致效率低下。
六是安全投入不足。在国外施工，安全投入仍然参照国内的比例是远远不够的，不厌其烦地安全培训，都需要更大的投入。要以满足现场施工要求的标准来倒推培训需求，倒推安全培训额投入，才能符合实际要求。安全投入的不足，安全隐患不能及时排除，不能阻止安全事故发生，外籍员工的安全意识尚未牢固地建立起来，这些都是影响劳动效率的原因。
三、提高外籍员工工作效率的方法
通过学习交流、不断摸索实践和创造性地开展各项工作，在外籍员工管理中
总结提炼了一些行之有效的办法和经验，在巴基斯坦和赞比亚两个国家的项目中得到了很好应用，不同程度地提高了外籍员工的工作效率，取得了较为满意的效果。
一）转换思维观念，快速融入社会环境。
文化背景的不同和各自形成固有的观念是中外员工相互融合的最大障碍。俗话讲得好“入乡随俗”，既然我们到了海外，到了不同的国家，就要学习、适应、习惯不同文化氛围下的工作和生活，更要懂得尊重。用我们的管理制度和管理理念，用中华文明潜移默化地进行灌输和影响，从而逐步让文明相互融合，融合到一个项目当中，融合到一个企业当中，最终让每一名外籍员工都能够自觉地认可我们的制度和文化，成为企业的合格人才。这是一项需要长期坚持的管理理念，是做为发展跨国企业必须具备的 ……
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