国企公司党委书记经济活动分析会暨安全生产推进会上的讲话

国企公司党委书记经济活动分析会暨安全生产推进会上的讲话
同志们：上午的会议分析了公司上半年的总体运行情况以及当前公司的经营形势；刚才XX总经理对下半年的工作进行了安排部署，讲得具体，也有针对性，我完全同意。希望各单位、各部门在此基础上，形成共识，狠下决心，千方百计抓落实，扎实作为见成效，确保完成全年目标任务。下面，我从贯彻落实集团公司会议精神、下半年重点工作以及党建、维护稳定工作等方面讲几点意见：
一、端正态度、虚心学习，领会精神狠抓落实
集团公司上半年经济活动分析会暨下半年工作会7月31日在西安召开。集团公司党委书记、董事长XX在会上要求：
一、要认清形势、统一思想，坚定不移推进企业改革发展。当前我们面临的形势为：基建市场呈现新机遇、行业发展提出新要求、深化改革带来新影响。
二、要坚定信心、振奋精神，全力打好企业提质增效“五大攻坚战”，即：紧抓战略、深化改革，打好转型发展攻坚战。一要加快推进商业模式转型，二要加快推进管理方式转型，三要加快推进施工生产方式转型。
紧抓机遇、奋力开拓，打好市场营销攻坚战。一要借势借力、主动出击，二要立体经营、协调联动，三要量质兼顾、严控风险，四要夯实基础、注重持续。
紧抓矛盾、突破瓶颈，打好施工生产攻坚战。一要夯实安全质量这个基础，二要巩固基础管理这个_，三要把握资源整合这个关键，四要强化实干精神这个保障。 
紧抓关键、深挖潜力，打好降本增效攻坚战。一要精准控制，二要治亏堵漏，三要强化监督。
紧抓创新，解放思想，打好人才培养攻坚

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借力，主动出击，要跟踪关注的重点项目，要提前运作、主动请缨，积极做好前期工作，要善于用好集团公司、股份公司投资公司平台，及时跟进，主动对接，推动更多项目落地。二是要有大局意识，不能报喜不报忧。这两年公司在建项目多，营销任务重，我和凡强总经理以及其他班子成员长年奔波于陪同检查、拜访业主等工作，各项目的生产经营状况，较多地依靠各项目经理汇报。但是我们的个别项目经理一直以来存在报喜不报忧的思想，问来的、报来的都是太平盛世，对于项目发生的问题出现迟报、漏报、甚至瞒报的行为。有的负面信息甚至集团公司层面已经获知，而项目部都未向公司报告，以至延误了最佳处理时期，给公司、集团公司造成被动局面。希望今后各单位在汇报成绩的同时，不要回避问题，大家要相信：只有将问题早汇报、早请示，公司、集团公司领导才能将问题早化解、早处理。
三、认清差距、补齐短板，突破瓶颈实现超越
公司2017年上半年总体运营状况平稳，主要得益于2016年的积累。当前，我们的企业依旧面临如生产经营工作压力较大；在建项目施工生产形势严峻；企业提质增效成绩不明显；整体经济运行质量不高；依法合规治企执行不到位；问题项目释放风险压力加大等形势。但我们也应看到，公司仍然处在大有可为的黄金发展时期，我们的项目管理水平、企业治理水平的提高还有很大空间，我们要稳步提升公司营销、生产规模，在“大”字上做文章;要规范管理，提升发展品质增效益，在“优”字上下功夫；要强化意识，全面防控各类管理风险，在“强”字上较高低。要在不断拓展市场的同时管理好我们在手的项目，按照年初既定的任务目标，狠抓项目管理，提高工作效能，创造更多效益，实现持续稳定健康发展。这里我具体强调三点：
（一）要理清工作思路，强化赶超意识
企业之间的差距，经营指标是外在表现，经营理念、发展方式和管理水平才是深层次原因。2015年至今，公司在规模体量上取得了一定的成绩。但是我们基础管理薄弱、施工能力不足、资源配置不到位等与之不相适应的矛盾和问题也逐步暴露出来，我们与先进单位、标杆企业之间还存在不小的差距；与此同时，集团公司内部其他兄弟单位也在迎头赶超，我们建立、扩大的规模优势正在被吞噬，如果停滞不前，势必被赶超。因此，我们要树立“思想比方法重要，信心比能力重要”的意识，公司上下必须统一思想、坚定信心，正确看待我们面临的规模压力。首先要辩证认识“量变质变”的问题。这里的“量”，指的是规模，关键词是营销额、在建项目、在岗员工等；“质”则指的是发展质量，关键词是提质增效、净利润、综合实力等。当前，公司的体量规模经过前几年的迅速扩张正处于临界点，公司发展具备也必须进入由量变转入质变的阶段，否则之前的积累只能是的大而不强、大而不优。其次要坚定不移走“管理一流”道路。要认识到优秀企业之间的较量实质上就是管理水平的比拼；要建设现代优秀企业，实现行业领先，管理一流是前提。要从产品升级，营销模式、施工能力、盈利水平、安全质量_、人力资源管理以及企业文化等管理要素入手，以“提质增效”为终极目标，千锤百炼，深挖潜力。
（二）要重点环节_，补齐自身短板
一是发展定位要相时而动。集团公司半年会上释放的要在盾构市场上大力扶植我们的信号证明我们之前市场预判、变更主营产品和_专业所做的不懈努力终于得到回报，意味着我们即将摆脱在盾构市场只是“分一杯羹”被动局面，而这一变革仅仅历时四年多时间。相时而动不是盲目跟风，离不开对外部形势趋势的预判和对自身定位的科学把握，如今我们搞PPP项目、集群管理，更要审时度势，不冒进，不停滞。二是精细管理要深入骨髓。实践证明，项目精细化管理体系的构建，项目前后台联控的_模式，是企业项目管理手段的根本变革，对于提升企业管理水平意义重大。因此，我们要坚定不移推进并在实践中不断优化完善，更要让精细化管理体系成为公司运营管理的中枢神经系统。三是管理行为要依法合规。依法合规既是自身必须坚守的底线，更是市场的“敲门砖”和“准入证”，无论是安全质量问题还是党风廉洁问题，违法违规问题对企业的打击将是致命的，这一点上我们要有“老虎屁股摸不得”的思想认识。
（三）要突破资源瓶颈，实现合理扩张
近年来，由于企业规模迅速扩张造成的资源短缺瓶颈日益明显。首当其冲的是劳动力资源短缺现象突出。一方面新中标项目出现了无人可调、无人可用的被动局面，尤其在股份公司逐年减员政策的制约下，该现象还将继续恶化；另一方面在规模扩张与劣质资源淘汰的双重压力下，优质的劳务资源越发显得短缺，劳务资源不足问题也开始凸显。其次是造成客观上公司管理的缺位。由于在建项目多，以至于我们每年的年中、年末综合大检查目前无法做到全覆盖，这就导致管理缺失甚至真空。因此，我们在扩大规模的同时，也要坚决防止一味追求规模和数量，而出现不顾质量、滥竽充数的现象。一是要坚决把好投标评审关。对经测算和评审目标利润不符合要求、施工难度大、风险不可控的项目要坚决放弃；二是要条件成熟区域推行集群管理，要按照“扁平化、集约化、模块化”的原则，建立科学的项目管理模式，进一步压缩管理层级、整合区域资源、优化资源配置；三是要提高人力资源利用效率，加快推进企业各个层级定员定编的试点工作，推广“定员从进、缺员配置、费用不变”的宽带薪酬体系；四是要自觉把提升整合社会资源的能力作为应对企业规模扩张、提高生产能力的关键措施来抓。五是要提高业务能力，强化服务意识。我们很多 ……

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