国企区域市场经理岗位竞聘发言
尊敬的各位领导、各位评委、同志们：
大家好！
今天，我站在这里竞聘区域市场经理这个岗位，心情既激动又忐忑。激动的是，公司给了我们这样一个公平竞争、展示自我的平台，让每一个愿意干事、想干成事的人都有机会站出来；忐忑的是，我深知这个岗位的分量和责任，知道这不是一个坐办公室喝茶看报的闲差事，而是一个需要真刀真枪拼刺刀的前沿阵地。
我为什么来竞聘这个岗位？不是因为现在的岗位干得不顺手，恰恰相反，我在现在的岗位上干得还不错。但我总觉得，一个人在一个地方待久了，容易产生惰性，容易用老经验解决新问题。而市场拓展这个活，最忌讳的就是按部就班、吃老本。市场是活的，每天都在变化，竞争对手也在变化，业主的需求也在变化。如果我们的思维和能力跟不上这种变化，今天做得好的区域，明天可能就丢了。所以，我选择跳出舒适区，到市场一线去接受检验。这不光是对自己的一次挑战，更是我想为公司做更大贡献的一种方式。
今天，我想围绕“锤炼过硬本领，勇挑发展重担”这个主题，从三个方面向各位领导和评委
汇报我的思考和打算。
一、我对区域市场经理这个岗位的理解
在准备这次竞聘的过程中，我反复问自己一个问题：区域市场经理到底是干什么的？这个问题如果回答不清楚，就算竞聘成功了，也干不好这个活。
第一，我认为区域市场经理不是一个单纯的“投标专员”。有些同志把市场拓展简单理解为搞信息、做标书、跑开标，认为只要把标投中了、把合同签回来了，任务就完成了。这种理解太窄了。区域市场经理要做的事
理解有什么用？用处就在于，我跟业主谈项目的时候，不光能谈商务条件，还能谈技术方案、谈施工组织；我跟公司内部协调的时候，能听懂生产系统和技术系统的难处，不会提出不切实际的要求。
第二，我对区域深耕有自己的思考和认识。这几年我在工作中一直在观察和思考一个问题：为什么有的区域项目一个接一个，有的区域却始终打不开局面？我发现，做得好的区域，都有一个共同点，那就是有一个或者几个关键的人在那里扎下了根。他们熟悉当地情况，跟业主建立了长期信任，项目干得好、后续跟得紧。而那些做得不好的区域，往往是打一枪换一个地方，项目干完了队伍撤走了，什么都没留下。这个认识告诉我，区域拓展最核心的不是一时的合同额，而是能不能建立起可持续的拓展生态。这个理念，如果我竞聘成功，会贯穿到我整个工作当中。
第三，我有敢于碰硬的劲头和韧劲。市场拓展这个活，看着光鲜，实际上是个苦差事。被拒绝是常态，看冷脸是家常便饭，辛辛苦苦跟了半年的项目最后被别人拿走了，这种打击不是每个人都能承受的。但我这个人有个特点，越是难的事越来劲。我觉得，做市场就得有这种心理素质，脸皮要厚一点，心脏要大一点。一次不行就两次，两次不行就三次，只要不放弃，总有机会。
最大的不足，是我对某些区域市场的熟悉程度还不够深。虽然我在市场拓展岗位干过几年，但市场的区域性很强，每个省份、每个城市的市场规则、政府运作方式、竞争格局都不一样。如果到一个新的区域去开拓，我需要一个学习适应的过程。但我相信，以我的学习能力和工作习惯，这个过程不会太长。我也有信心在最短的时间内摸清情况、进入状态。
还有一个不足，是我在投资类项目和新的商业模式方面的经验还有欠缺。现在市场拓展越来越需要“投建营”一体化的思维，传统施工总承包的空间越来越窄。这方面我需要加强学习、尽快补齐短板。但我也有一个优势，就是我不懂的地方愿意问、愿意学，不会不懂装懂。
三、如果我竞聘成功，我打算怎么干
这个部分是今天的重点。如果我能够担任区域市场经理，我将从以下几个方面开展工作。
第一，把研究区域、吃透区域作为第一课。到一个区域去，不是马上就开始跑项目、找信息。第一件事，是静下心来研究这个区域。我要弄清楚几个问题：这个区域的“十五五”规划重点是什么？政府工作报告里提到了哪些重大工程？
财政状况怎么样，项目资金有没有保障？这个区域的竞争对手有哪些，他们各自的优势和劣势是什么？我们公司在这个区域已经干了哪些项目，口碑怎么样，业主有什么评价？这些问题不搞清楚，就像打仗不看地图，方向都找不准。我给自己定一个目标：到岗第一个月，不急于跑项目，先把功课做足。要走遍区域内的主要城市，拜访关键部门，摸清基本情况。一个月后，要拿出一份区域市场分析报告和年度拓展计划，把目标定清楚、把路径想明白。
第二，把拓展客户、建立信任作为核心工作。项目是短暂的，客户关系是长久的。我在工作中有一个
体会，很多时候业主选择哪家单位，不完全看资质、看报价，很大程度上看的是人。看跟你打交道舒不舒服、放不放心，看你答应的能不能兑现，看你的队伍好不好配合。这就是信任。建立信任没有捷径，只能靠一件一件的事去积累。首先，要做到高层定期互访。主要领导每年至少要去拜访一次地方政府和重点业主，把战略层面的关系定下来。其次，要做到中层常态互动。业务部门之间要保持经常性沟通，信息对称了，很多问题就迎刃而解了。再次，要做到基层密切互助。项目现场的服务保障要做到位，业主有需求第一时间响应，有困难第一时间协调解决。还有一点很重要，就是要把每一次高层对接的成果落到实处。不能领导见完面就完了，要有专人跟进、专项落实、专门反馈。这样才能把高层互访的效果最大化。
第三，把以干促揽、滚动拓展作为根本策略。干好一个项目，就是最有效的市场开拓。这一点我有深刻体会。很多时候，一个新项目的机会，就是在干上一个项目的过程中产生的。业主看你干得好，有了新项目自然会想到你。反过来，如果一个项目干砸了，影响的不是这一个项目，而是整个区域的市场信誉。所以，我会把很大一部分精力放在协调生产系统上，确保每一个在建项目都能保质保量、按时履约。要建立项目现场与市场拓展的联动机制，项目团队不仅是生产者，也是市场信息的_员、客户关系的维护员。项目经理要成为区域拓展的重要力量，项目技术骨干要成为跟业主沟通的技术支撑。我要推动建立这样一种机制：每个项目部都要有拓展指标，每个项目骨干都要有拓展意识。现场和市场，不能是两张皮，而要是一盘棋。
第四，把整合资源、形成合力作为关键抓手。区域市场经理不是一个人在战斗，背后是整个公司的资源支撑。关键是怎么把这些资源用好、用足。内部资源方面，我要主动协调公司的技术系统，在项目策划阶段就介入，给业主提供增值服务，用技术优势赢得业主信赖。要协调投资系统，在投资类项目上主动作为，帮业主设计商业模式、解决资金难题，从“建设者”变成“合作伙伴”。要协调公司各业务板块的力量，把房建、市政、公路、水利等资源整合起来，给地方政府提供一揽子解决方案，增强谈判的筹码。外部资源方面，要善于借力，跟设计院、金融机构、咨询公司建立稳定的合作关系，构建拓展生态圈。要重视跟地方国企的合作，发挥各自的优势，抱团发展。
第五，把带好队伍、培养人才作为长远之计。区域拓展不是一两个人能撑起来的，必须有一支过硬的团队。如果我竞聘成功，我要把团队建设放在非常重要的 ……
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