经验交流：深入实施人才强企战略 加强高素质人才队伍建设

经验交流：深入实施人才强企战略加强高素质人才队伍建设
近年来，*公司持续夯实“两个确保”，高效完成*油料轮换任务，有序推进“百万吨级储备基地”建设，公司保持健康平稳发展。随着*油料经营规模的不断扩大，*公司在未来一段时期将处于改革发展的重要战略机遇期，需要一支堪当重任的高素质人才队伍。对标国资委“双百行动”的要求，检视当前组织人才工作，以切实有效的措施，有针对性地解决人才建设瓶颈，为公司改革发展提供有力的人力支撑成为当前一项紧迫的工作。
一、紧密围绕企业战略和业务发展核心实施人才战略，打造铁军队伍
国以才立，政以才治，业以才兴。党的十八大以来，*公司深入贯彻新时代党的组织路线，坚决落实党管人才原则，持续深化人才发展_机制改革，人才队伍建设不断实现新突破。
坚持党管人才，人才工作方向进一步明确。坚持新时代党的组织路线，明确党委统一领导，组织部门牵头抓总，有关部门各司其职、密切配合，初步形成了齐抓共管、协调推进的人才工作新格局。党的十九大以来，立足干部人才队伍实际，在用好各年龄段干部的同时，加大优秀年轻干部培养使用力度，先后调整二级单位负责人300多人次，调整后年轻干部占比提升到24.8%，公司党委选人用人民主评议好评率从88.24%提升到91.95%。修订干部员工选拔任用、职级晋升、招聘录用、教育培养、考核评价、激励约束等相关规章制度40余项。探索推进管理与专业“双通道”建设，充分用好中储粮管理

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量、结构问题逐步显露。
人才结构契合度有偏差。人力资源质量逐年改善，但年龄、学历方面仍存在结构性缺陷。一是年龄结构呈现老化趋势。目前平均年龄36.83岁，虽然较中央企业平均水平39.93岁低，但没有明显优势。东北区域企业员工年龄偏大，部分员工难以适应技术进步、严格管理的需要。二是高学历、高职称人才比例失衡，与企业性质契合度不高。本科及以上学历占比56.2%，较中央企业平均水平48.53%高出7个百分点，与现代仓储企业性质不匹配。具备职称人数占比19.24%，较中央企业平均值31.73%差距较大。在具备职称的人才中，中级及以上职称人数仅占8.48%，较中央企业平均值19.66%低约12个百分点，专业人才相当不足。
人才储备数量不足。人力资源成本_取得一定成效，但人才总量跟不上企业快速发展需要。一是人才总量不足。公司始终关注人工成本控制，坚持用人从严，绝大多数企业不存在冗员现象。但在企业规模短期快速扩大、出现政策大幅调整等情况下，人力资源没有储备，短期无法快速补充增量。三分之一的单位整体缺编率超过30%。近几年公司新招录应届生由于薪酬待遇、落户指标、工作压力等与心理预期有距离，入职3年这个区间段人员流失频率较高，中高级技术人才、业务领域专业人才以及东北地区企业招聘成功率低。多种因素导致人才补充跟不上人才需求。二是核心人才不足。企业中高级优秀人才存量与企业高质量发展人才需求之间存在较大缺口，尤其是35岁左右优秀年轻管理人员紧缺。
高水平培养体系亟待健全，人才多元化发展通道不畅。经过长期的实践和积累，目前*公司各级组织已经基本形成了相对完整的人才培养发展体系框架，但存在着人才培养政策、制度系统性不强等问题。
晋升通道单一。近几年一直面临处级优秀年轻干部配置难的困境。从本次调查数据分析看，现有科级干部储备不足，但有大量主管、专员任现职级时间较长。究其原因，主要是长期以来,公司主要采用行政管理岗位晋升通道为主导的晋升模式。一方面，原有“三定”对科级、主管级编制限定较少且没有形成科学级差，当上一层级职数需求比例扩大时，递次层级干部储备无法满足选拔需求。另一方面，专业技术人员被动按管理岗位路径晋级。
培训体系有待优化。各级管理者对于开展培训的必要性认知是较为一致的，并积极开展管理实践，被培训者却出现了参加培训的积极性不高的现象。剖析原因，主要是培训效果没有达到需求预期。一方面，对于培训管理的系统性、个性化研究不足，针对不同人才的横向分层、纵向分类的培训框架体系没有固化下来。另一方面，以临时性课堂授课等同于培训培养的现象普遍存在，培训手段过于单一。在案例学习法（占比50.4%）、参观见学法（42.9%）等调查中，员工偏好度较高的亲临式培训方法，由于资源不足、组织困难、费用较高等问题而很少开展。传统授课过程互动不足，员工对填鸭式宣贯接受度低。
市场化激励机制有待强化，人才创造性动力韧力不足。受公益类企业定位的制约，*公司在薪酬和绩效两大基础、核心激励机制的实施上，距离商业类企业的薪酬市场化水平、激励市场化程度仍存在较大差距。
薪酬管理机制不灵活，激励力度不足。市场化薪酬管理体系框架初步建立，但管理细度深度及效果效能距离改革目标仍有差距。一是薪酬分配市场化意识不够。经过近几年薪酬向一线倾斜的政策调整，基层员工薪酬水平在外部市场已具备一定竞争力，外部公平问题概率变小。被访者对于“同级同薪”的认可度占比较高，64.77%的人认为如果级别相同的岗位薪酬出现差异时将较大程度影响工作积极性。可见，目前企业所强调的“拉开差距”“以岗定薪、岗变薪变、按绩取酬”等市场化薪酬改革思路，没有在干部员工中形成普遍共识，或多或少存在平均主义倾向。二是激励方式多元性不够。不同岗位层级员工需求不同，激励多元化是强化激励的本质要求。目前激励方式较为单一，主要以工资薪酬等短期物质奖励为主。没有建立激励的体系化理念，员工对于精神奖励的需求及认可度不高，被访者中仅有12.44%予以肯定。
绩效管理认知不到位，推动力度不足。绩效管理在一定程度上存在奖罚力度不足的问题，“度量衡”、“指挥棒”、“风向标”作用发挥明显不足。一是绩效指标体系须不断优化。绩效考核指标设计可以说是绩效管理体系最重要的环节。考核目标值设置过高、过低或计算方法的问题，员工中出现形成绩效结果与直观感受不对应的问题。对去年的考核目标值设置部门员工存在异议，52.62%的被访者认为当前企业绩效管理体系中“绩效目标设定”环节需要进一步加强。二是绩效管理环节缺失，难以达到绩效提升目的。公司的全员绩效管理意识已深入人心，但按照科学的绩效管理程序环节检视，对于绩效管理的认识大多停留在绩效考评即绩效管理的阶段，结果应用、跟踪反馈等管理环节缺失，分别有50.07%和43.03%的员工认为目前企业绩效管理制度实施过程中，绩效考核结果应用和个人绩效结果反馈是需要加强的环节。
三、优化人才选择、培养发展、激励约束及跟踪预警体系
按照新时代党的组织路线和人才战略要求，牢固树立“人才是第一资源”的理念，针对 ……

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