，是把个人利益和组织利益对立起来，是一个优秀品质，但不会sustainable。
我们也可能要淡化“任劳任怨“，因为劳和怨的潜台词，是强化工作的负面因素，把工作和你的幸福对立起来。榜样的”劳“和”怨“未必能够激发大家的能动性，特别对年轻人。
最后，让我再用恶意来调侃一下“助人为乐“。典型人物，就是我们辽宁人雷锋。雷锋是好人，他做的好事大家也都耳熟能详，好事做了一火车，帮战友补衣服，扶老人过马路，给小学生当辅导员。这些都是好事，适合在全社会推广。但我们公司无需强化，为什么，他帮助的对象好像有个共同点，都是一些外围关系，或外围的事，不是他生活的核心关系。这明显是一个适合在社会层面，而非工作层面的优秀品质。
在工作核心关系上，这样的做法会有一些杂音。
举一个不恰当的例子，一名普通员工，看到我的工作服脏了，趁我周末不在，帮我把衣服洗了。这是好人好事嘛？是，但，好像有点不对。
再比如，平级之间，更加麻烦。A部门出了一点问题，B部门派出大量人力，帮A部门解决了这个问题。B部门写了一个助人为乐的案例，获奖了。你作为A部门的领导，会有什么感受。
我们要强调团队合作。给予支持的团队要被肯定，主动寻求帮助解决问题的团队，也同样值得肯定，甚至更值得被肯定，因为他们解决了他们职责范围内的麻烦，不惜放弃EGO去求助，也成功地获得了他人的帮助。被表彰的，不是”助人“，而是解决问题，是团队协作。
我以比较偏激的方式调侃了老式评优方法，目的不是强调新方法的好处，而是促进大家思考，什么样的行为是我们要提倡的，我们怎么做，才能达到这个效果。
好，调侃完传统做法，让我们也谈谈这次评优活动。
今天，我们邀请了所有投稿员工参加这个庆典，即是表彰先进，也是希望能够当面感谢一下大家在各自岗位做出的贡献。
我们一共收到*份投稿，单从投稿数量上来看，我们这个评优活动就已经成功了。我自己花了两个晚上，读了每一篇文字，我们的员工在各自的岗位上，做出很多卓越的贡献，而我作为管理者，知道得太少太少。
我尝试自己打分挑选出优胜者，发现这是非常难的一件事，让任何一个员工落选，都于心不忍。我们就把评分权力交个*名年轻的裁判，我看到他们花了整整三天时间，经常讨论到面红耳赤，最后挑出了*个提名，交给总经理办公会讨论。
高管们尽量尊重年轻评委的意见，也在进行了充分讨论后，从更多不同维度进行平衡，评定出最后的名单。
*份参选投稿，最后获奖*份，也就是说，有*名员工，在今天的表彰会后，心理上会有一点点失落。我非常理解那*名员工，我自己在过去二十多年，也多次经历过这样情形。如果我们这次活动，鼓励了*名员工/团队，而打击了*名员工/团队的积极性，那么这个活动就是失败的。因此，我觉得有必要对他们做出一些解释。
首先，所有的评选都是不完美的，评委和选手看问题的角度不同，参选材料的组成，评委的组成，都会产生一些随机性。我可以向大家保证，我们所有评委都已经用最大的努力来做出公正评判，从程序和努力上都可以拿满分，因此，也希望大家能够理解结果和你预期的差异。
人生最大的挑战可能包括以下两条，第
一是理解自己的看法和现实/他人的差距，第二便是要接受无处不在的“随机性”。对于落选的投稿，我和大家分享一些我的观察。
参选作品中，有很多是相类似的内容，比较典型的，是发现隐患或紧急处置。评委们只能从中选取最具代表性作品，选出那些展示优秀安全理念和业务素质的作品。对于落选的同事，我在此仅代表管理层对大家的努力表示感谢。
于此相类似的，是
疫情期间，在近半数员工染病的情况下，很多员工坚守岗位，为同事顶岗，有些同事更是大病初愈，就立刻回来，坚守岗位。*作为一个集体，在疫情期间的表现，是可圈可点的，也得到董事会的高度认可。只是，在评优活动中，我们无法只选择一两个同事，代表所有人获奖。
我们会考虑参选员工的职级和责任，对于高级别员工，我们的要求会更加严格，因为对他们的期望也更加高。希望在未来能看到你们的投稿，能侧重展示出你们的管理能力，而非业务能力或个人能力。我们希望看到新的工作流程/方法，看到团队能力的提升，看到团队文化团队士气的出彩之处。
有一些案例，会有多个团队和个人投稿，比如去年*/*锅炉停车的紧急处理。这是一个 ……
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