在银行2023年“开门红”动员大会上的讲话
同志们：
全年看首季、全程看启程、全局看开局。会前，结合近年来“开门红”工作情况和当前业务发展实际，各成员行至少提出一条操作性、针对性强的有效措施（或案例），这在“开门红”工作中还是第一次。今天，省联社领导集体出席首季“开门红”动员大会，这在历史上也是第一次。主要目的：
一是强调重视。__指出：千难万难，只要重视就不难；大路小路，只有行动才有出路。首季“开门红”能不能扎实开展，能不能取得预期成效，领导重视是关键。好比一个雁群，好的“领头雁”不可或缺，只有头雁带对方向、迎风奋力，群雁才能振翅高飞、协力向前。领导重视就是领导率先，领导关心就是帮基层省心。各单位主要领导重点要在理念传导、组织领导、业务指导、绩效引导、进度督导等方面，为“开门红”工作的推进落实，打造一个优质的软环境。
二是说明重要。岁末年初，是资金流、物资流最集中、最活跃、最繁忙之季，是市场重新分割、重新议价、重新组合、重新定位的关键之时，每位
银行人都必须打起十二分精神，认真抓好“开门红”工作。“开门红”是刺刀见红的决斗，是弱肉强食的丛林，是没有硝烟的战场。这场仗打得好、打得赢、打得漂亮，才能把全年的工作主动权牢牢抓在手里。我们要切实抓住“开门红”的时间窗口，拿出赶早的心态、赶考的姿态、赶超的状态，听号出征、闻令而动、尽锐出战，以干部员工的“辛苦指数”换取业务发展的“增长指数”。
三是突出重效。贯彻质量第一、效益优先的导向，突出早、突出快、突出实，把握“早谋”的主动、增强“善谋”的智慧、落实“谋定”的决策，把新年“第一战”，打成农商银行推进业务发展的“扬名之战”、提升行业竞争的“立威之战”、考验成本控制的“管理之战”、锻造能战队伍的“练兵之战”，形成争先进位之势、闯过结构调整之痛、巩固主责主业之地，使农商银行“开门红”成燎原之势、红遍万山。
刚才，赣州、乐安、瑞昌、铅山、靖安、定南等6家农商银行作了典型发言，既有真情实感、更有真知灼见，既有真材实招、更有真抓实干。听后很有收
三是面对成本_，大家有提质增效的实招。如：南丰农商银行精细推进高成本存款向低成本存款转移，10月末存款付息率1.27%，低于四大行，为全省最低，且仍在持续压降。宁都农商银行在降成本上精准发力，对三年期以上到期定期存款开展“长换短”“高换低”，累计调优存款4.7亿元。石城农商银行以亩产论英雄，通过百福智慧存降息限额限时发行，错配到期时间，压降高成本百福智慧存2.2亿元，减少成本658万元。莲花农商银行先后8次下调存款挂牌利率，一年期定期利率降至1.8%，三年、五年定期降至2.6%。上饶农商银行通过加大信贷投放不断优化贷款结构，还原压降票据后资产幅度达18%，贴贷比下降4.9个百分点。
四是面对客户变迁，大家有科技赋能的创新。如：全南农商银行开展“乐享十惠”线上营销资金提现活动，强化对活期存款营销。修水农商银行通过“白名单”系统录入、实时电话回访和客户关系管理，构建“批量获客、精准营销、关系留客”一体化线上营销模式。新余农商银行开发“普惠数查”微信小程序，配套“惠民快贷”线下产品，与房产、民政、社保、公积金、工商等数据成功对接。东乡农商银行与区农业
农村局共同搭建了村民小组无现金支付平台，与区人社局携手打造了“农民工工资支付监管平台”。上犹农商银行成立直播运营团队，探索直播营销，有效转化客户1000余人。
五是面对共同事业，大家有团结拼搏的奋进。如：萍乡农商银行加强与市政府、各区政府的沟通
汇报，争取账户开立、资金存放等政策倾斜，沉淀对公资金3.6亿元。永新农商银行领导班子挂帅，借助党建共建共联，深化与行政事业单位、县内重点单位、重点企业合作对接，累计留存低成本资金3.7亿元。武宁农商银行坚持靠前指挥、高层对接，成功营销了专项债券资金1.7亿元。弋阳农商银行主动出击，新开立的17个保证金账户，预计每年可入账生态修复资金3000万元。芦溪农商银行通过“大营销、大走访、大对接”活动，争取到城投、住建、住房公积金等重点项目资金超2亿元。高安农商银行与江西华硕陶瓷集团签订合作协议，争取1.4亿元资金入账。宜丰农商银行落实高管分层对接，新增政府类、公共事业类行业对公账户31个，对公活期存款上升4.2亿元。
在看到成绩的同时，我们也清醒认识到，数量增长背后的矛盾正在逐渐激化，数据优化背后的隐忧正在加速显现，必须对标现代金融企业标准，打破惯性思维、路径依赖和各种藩篱，全面革新发展理念，才能为高质量发展蓄能增势。
一要思业务市场份额之变。近年来，随着全省银行机构数量的增加、农商银行规模基数的扩大，虽然我们的总量、增量继续保持领先，但对比同业，业务增速变慢了、市场份额下滑了。我们要理性对待市场份额波动，在“面子”和“里子”上，做好权衡、实现兼顾。在巩固当地龙头银行地位的基础上，各成员行要统筹考虑财务的承受能力、未来3-5年的发展需要、流动性风险等因素，兼顾好当下与长远、规模和成本、质量和效益，算大账、算总账、算长远账。如果只是花大价钱买存款，只是不计收益买票充规模，不顾风险、不计成本，只要“面子”上的虚荣，这样的成员行就难以走上高质量发展之路，这样成员行的领导也难以适应市场竞争的需要。市场份额的一时波动是市场化竞争的结果，只要基础牢、“里子”实、底子厚，农商银行这艘在风雨中前进的“金融航母”，才有具备驶向更广阔蓝海的条件。
二要走业务结构调整之路。今年以来，尽管多次对优化存款结构作出要求，但定期化的趋势依然明显。定期存款占比过高，财务就不堪重负，信贷以价换量的空间就十分有限。2023年的“开门红”，我们一定要把调结构放在重要位置，以营销“_存款”为首要任务，以高质量的存款增长，夯实长期可持续发展的基础。要抓住国家深化存款利率市场化改革的契机，因地制宜、因客制宜，提高存款定价的市场化、精细化和差异化能力，把付息成本控制在合理水平。
三要实客户扩面增量之基。大家在贷款客户三年翻番上下功夫，为加大信贷投放拓展了空间。2021年以来，新增贷款客户131万户、增长58％，让“旧时王谢堂前燕，飞入寻常百姓家”。但也要清醒看到，整体用信率下降，大行不断“掐尖刨根”农商银行的优势小微客户。我们要坚持以“向下”之态务“向上”之实，深耕农区、力拓城区、专攻园区，推动存量经营、增量拓展、裂变转化“三箭齐发”，积极拓展“三农”、小微企业、个体工商户、新市民等基础客户，不断把客户翻番工作做实。要确保新增客户质量，实现客户数、用信率、贷款额等各项指标同步提升、交相辉映，真正把客户扩面转化为看得见、摸得着的发展业绩。
四要鼓加大信贷投放之劲。贷款利息收入是农商银行的生命之源、发展之源。只有加大有效信贷投放，效益的基本盘才能得到保障。2023年“开门红”，我们要坚守支农支小主责主业，加大有效信贷投放，重点加大对稳投资、稳消费、稳市场主体、稳产业链供应链等关键领域的支持，聚焦普惠小微和乡村振兴，持续提高信贷资金的精准性和直达性，把更多金融资源配置到经济社会重点领域和薄弱环节。要从制约客户经理放贷的因素入手，配套完善尽职免责制度、计价激励政策、资源配置优化、专题培训机制，增强敢贷的信心、释放愿贷的动能、夯实能贷的基础、升级会贷的服务，建立起“敢贷、愿贷、能贷、会贷”的长效机制。
五要谋支行提质增效之策。剖析支行盈利不足问题根源，既有农区网点地理位置偏远，城区网点布局重叠、贷款业务起步晚等不可抗力因素，但主要还是业务规模低位徘徊、风险大量侵蚀利润、经营成本居高不下、质效考核导向不明、经营管理不够精细等可努力改变的原因。我们要坚持问题导向，重点在资产端发力，统筹好质量和效益，控制好利差和风险，促进安全性、效益性相向而行、同向而进。要突出质量效益考核，引导支行开源节流、增收节支。要以配齐补强客户经理岗位为重点，以旺季机动混岗轮岗为补充，确保支行人力资源配置向直接创造价值、实现经营利润的一线岗位倾斜。
六要行金融科技赋能之道。相比先进的金融同业和沿海发达省份，我们在拥抱金融科技、发展科技金融上，步子还不大，对业务发展支撑不足。数字化转型是大势所趋，是时代赋予金融行业的新使命，更是金融更好服务实体经济发展的“助推器”。我们要大力实施“科技兴行”战略，将数字化转型融入发展战略、业务流程、产品服务、经营管理等各个方面，加速金融与科技的融合。要创新智慧服务，推进金融业务线上化，把更普惠、更便捷、更智慧、更富体验感的金融服务输送至千行百业、千家万户。要加快整合各条线、各板块的基础数据，搭建分布式、高性能、可扩展大数据平台，加快推动工商、
税务、水电、燃气等外部数据的导入，解决数据不准、不通、不全、不用等问题，更大范围、更深程度发挥科技在精准获客、改善体验、防控风险、粘住客户方面的推动作用。
七要立依法合规经营之本。无规矩不成方圆。对于经营风险的银行业而言，合规是“安身立命”的基础，是业务经营的“生命线”。我们不应在监管部门的“强迫”下被动合规，而应从思想意识上主动查找问题、主动做到守法合规经营。要牢固树立“合规从高层做起、合规人人有责、合规创造价值”的合规文化，重点做好高管任用管理、关键岗位人员监督和员工合规 ……
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