成本副总经理在中铁建电建能建三局2019年工作会议上的讲话

成本副总经理在中铁建电建能建三局2019年工作会议上的讲话
加强成本管理强化变更索赔切实提高全局项目盈利能力
各位领导、同志们：
按照本次工作会议的安排，受杨总经理委托，下面我就全局2018年成本管理及变更索赔工作做简要回顾，并按照全局2019年工作总体部署，就成本管理及变更索赔重点工作谈几点意见。
一、2018年成本管理及变更索赔工作简要回顾
总体来看，全局上下成本管理意识得到进一步增强，成本管理日益强化，项目整体盈利能力稳步提升，变更索赔工作纵深发展、成效明显，验工计价工作运转规范，企业经济运行总体平稳，为我局持续健康发展奠定了良好的基础。
（一）成本管理水平稳步提升
1。制度体系建设。各单位能够贯彻局总体管理思路，依据局相关制度和规定，结合自身实际制定了一系列有关项目成本管理、变更索赔及验工计价方面的制度与办法，并在执行过程中不断加以完善。全局整体基本做到了制度健全、运转规范有序。
2.项目成本预算编制及责任成本目标的确定。全局进一步加强了项目成本预算编制及责任成本目标确定工作，无论是局直管及委托管理铁路项目，还是各单位自揽项目，整体上比以往有了明显提高。一是能够按照规定的编制办法，结合现场调查和项目自身特点，及时组织编制项目成本预算。二是能够依据项目成本预算、合同条款、管理预期等因素，合理确定项目责任成本目标，有效加强了项目责任成本控制。三是绝大多数项目对责任成本目标预算进行了合理分解，纵向分解到分部分项工程，横向分解到工、料、机、运、管等各项费用，以层层分解的责任成本目标控制现场成本，定期核算，分析实际成本与目标成本的差异，查找原因、采取措施、堵塞漏洞，充分发挥了

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路项目通过强化材料管理，有效降低了材料成本，实现了较好的经济效益；西北公司定期对各地区的主要材料市场价格信息进行调查，与所属项目部的主要材料采购价格进行对比分析，按月编制《主要物资价格信息简报》并通过办公信息平台发布，实现了材料价格信息快速传递和共享，对项目部材料采购工作起到了有效指导和监控作用。
四是注重了临时工程成本控制。绝大多数单位对于临时工程的建设，能够本着合理、优化、必须的原则，在满足业主要求的前提下，结合现场所需，充分进行经济比选，节约不必要的成本支出，努力控制临时工程成本。
（二）变更索赔工作成效明显
全局对变更索赔工作的重视程度普遍较以往有了明显提高，各单位意识上总体到位，思路上总体清晰，措施上总体得力，具体做法上更加注重实效，进一步加强了变更索赔的超前策划、过程控制、跟踪督导，加大了对铁道部、设计院、业主、监理单位的协调、疏导力度，通过全局上下共同努力，成效不断提升。
2018年业主批复的变更索赔价值达26.84亿元（当年已验工计价26.19亿元），对全局整体效益的提升起到了举足轻重的作用。其中：局直管及委托管理铁路项目当年批复变更索赔价值为14.29亿元，成绩较为突出的亿元以上项目主要有徐连电气化30765万元、京沪高铁土建3标16955万元、哈尔滨西客站12806万元、兰渝铁路14标12134万元、德大Ⅰ标11170万元、沪杭5标11070万元；各子（分）公司自揽项目当年批复的变更索赔价值为12.55亿元，成绩较为突出的公司主要有五公司20313万元、建筑公司19796万元、二公司17264万元、西北公司16032万元、济铁公司14971万元、海外公司（六公司）14386万元、八公司10801万元、三建公司9212万元。全局变更索赔批复额度及占年度完成施工产值的比例逐年攀升：2009年变更索赔批复额度9.56亿元，占当年完成施工产值的5.5%；2010年变更索赔批复额度20.39亿元，占当年完成施工产值的8.0%；2018年变更索赔批复额度26.84亿元，占到当年完成施工产值的10.9%。
截止2018年底，全局在建的铁路闭口合同项目施工图负量（价）差净值开累已达-6.08亿元，其中2018年施工图负量（价）差净值达-3.34亿元。在建项目开累负量（价）差净值超过千万元的项目主要有兰渝铁路14标-28338万元、宁启3标-20736万元、中南通道15标-8191万元、大西客专3标-5863万元、云桂1标-5399万元、枣临铁路-3572万元、向莆铁路12B标-2910万元、京沪高铁济西联络线-2149万元、德大Ⅰ标-1048万元、邯济3标-1023万元；开累负量（价）差净值超过千万元的公司主要有济铁公司-18488万元、三建公司-11919万元、五公司-9605万元、青岛公司-7339万元、四公司-6081万元、二公司-2910万元、西北公司-2561万元、八公司-1815万元。根据合同支撑条件，随着工程进展，这些负量（价）差将逐步形成项目收益。
（三）验工计价工作规范有序
全局验工计价工作总体规范有序。一是对外验工计价基本做到与形象进度同步；二是内部验工计价做到了公平、公正、公开，及时准确；三是坚持了制度化、规范化。
回顾过去一年的工作，在充分肯定成绩的同时，还应清醒地认识到，我们的工作还存在诸多问题和不足，主要表现为：一是按照建设强局的要求，项目整体盈利能力不高，综合盈利水平与其他先进兄弟单位相比还有一定差距；二是项目成本精细化管理水平有待提升；三是企业内部发展不平衡，没有完全消灭亏损项目，个别单位还存在潜亏因素；四是部分领导、管理人员成本管理和变更索赔的意识与责任心不强。
二、2019年重点工作安排
按照杨总经理在职代会工作报告中的总体部署、安排和要求，结合工作实际，今年就成本管理和变更索赔工作重点要抓好以下几个方面：
（一）成本管理方面
今年，我们要进一步强化成本管理，牢牢把控项目成本管理的关键环节，着力提升项目成本管理精细化水平，力求工作更细致、更深入、更扎实，努力使项目成本管理能力和水平不断得到提高。
一是要进一步加强实施性施工组织设计的编制、评审和方案优化工作。科学合理的实施性施工组织设计是成本管理的基本条件，是有效控制施工成本、提高项目盈利能力的基础和关键。编制实施性施工组织设计时，应认真熟悉招标文件、投标文件和施工合同，结合项目实际，在周密进行现场调查的基础上，结合公司的资源能力进行合理编制；应按规定的权限组织对实施性施工组织设计的评审，评审的_是该施组是否科学合理，是否有效挖掘和调节企业内部资源，是否以最佳的组织、最少的投入实现项目预期的安全、质量、工期、盈利等目标；在项目实施过程中，随着施工环境、外在条件的变化，在不影响安全、质量、进度的前提下，还要进一步注重从控制或节约成本的角度优化施工组织设计及施工方案，力求最大限度地节约成本，提升效益。
二是要进一步强化项目分包管理。目前我们大部分工作量都是由协作队伍完成，分包管理的好与坏已直接关系到项目的盈亏，甚至关系到项目的成败。要按照规定严格把控协作队伍的选择，在选择上要进一步认真坚持“资格预审、实地考察、资信调查和综合评价”的程序进行考核评价，考核评价合格后方可进入选择范围，再通过招（议）标的方式选择确定；要按分包管理权限组织招（议）标，认真进行分包合同评审，与协作队伍签订严谨规范的分包合同，本着合理低价原则确定分包价款，严格执行履约保证金制度；要加强协作队伍过程中的动态管理，严把分包结算关，进一步强化分包结算中的关键环节，如工程数量审核、质量验收、应扣款项核实、结算价款审核、结算单批准、支付等工作。
三是要坚持不懈地狠抓材料设备管理。材料和机械费的投入一般要占到工程总价的60%左右，材料和设备管理的好坏对项目成本管理至关重要 ……

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