在2024年国有企业高质量发展综合绩效考核工作推进会上的发言

在2024年国有企业高质量发展综合绩效考核工作推进会上的发言
尊敬的各位领导，同志们：
**公司针对当前考核指标导向性不强、考核重点不突出、考核激励时效性差、精准激励深度广度不够等绩效考核分配工作中存在的问题，从加强顶层设计着手，坚持战略执行、工程建设、大抓基层“三个导向”，聚焦“五个突出”精准发力，力争解决“怎么考、考什么、考得准、考得实、出成效”五项问题，探索构建绩效分配考核新体系，切实发挥考核“指挥棒”作用，全面激发广大干部员工队伍创新创效活力。
一、突出目标导向，完善考核体系，解决好“怎么考”的问题
根据公司发展战略和年度重点工作目标，不断优化完善绩效考核各项制度，确保工作有力有效推进。
优化业绩考核体系。坚持以质量效益为核心，采取多维评价、动态考核等方式，聚焦生产经营管理的难点、重点和薄弱环节，结合各单位部门的功能定位和发展方向，按照“一单一法”“一部一策”原则，精准差异设置考核指标及权重，将重点工程、重点任务作为年度关键考核指标，加大考核奖惩力度，进一步优化差异化绩效分配指标体系，促进公司发展战略和年度重点工作目标有效落实。
深化精准考核激励。制定“双十条”量化考核激励约束政策，瞄准公司重点领域、重点工程、关键技术，突出核心关键性指标，建立涵盖单位、班子、团队、个人全方位精准激励、实时奖惩的可量化激励约束考核办法，充分发挥考核的激励、引领作用。
着力强化过程_。建立重要事项动态监督考核机制，结合公司重点工作安排，动态增加月度

……（文鼎文库www.wentop.com此处省略956字。不往下看了，点击下载全文）……　

服务满意度”等指标考核，服务质量、服务保障和经营创效能力持续提升。
对多元开发单位，突出投资收益、市场开拓，培育核心产业，做强优势产业。围绕“价值创造”“创收能力”，强化“净资产收益率”“外部市场增收”“生产服务保障”等指标考核，市场份额持续提升，品牌竞争力不断增强。
三、突出岗位差异，分类精确施策，解决好“考得准”的问题
坚持“谁考核、谁负责”原则，自上而下建立“公司+厂（处）+作业区（工区）+基层班组”多层级、全覆盖全员考核评价体系，一级考核一级、一级对一级负责，层层传递压力、层层压实责任。
完善中层领导考核评价体系。突出领导责任和多维度评价，建立“业绩+能力素质”的考核机制。年度按综合考评结果分档分级、差异兑现，激励领导干部履职尽责、担当作为，对考评结果为A级的，薪酬上浮10%。编制中层领导人员年度及任期经营业绩责任书，明确考核指标差异化权重不低于50%，个性化指标不低于2个，设置不超过3个年度主要考核指标，明确底线完成率为70%。将年度及任期考核结果与中层领导人员绩效工资、职务任免等挂钩，进一步促进经理层成员担当作为、干事创业。
优化专业技术人员考核评价体系。制定差异化考核评价指标，围绕“创新引领、业务把关、智囊参谋、人才培养”四个方面，结合专家岗位类别差异化制定评价指标：科研类重点考察科研攻关、技术把关与科技创新成果等情况；生产类重点考察重点工程推进、产量完成等情况；生产支持类重点考察对油气生产保障和新技术的推广应用等情况。严格按照专家考核结果，差异化进行年度业绩兑现，完善科学技术专项奖励制度，突出对关键核心技术攻关任务的领军人才及科研团队的奖励力度。
健全技能人才考核机制。严格落实集团技能专家考核兑现政策，建立健全量化积分考评体系，通过“以技提薪”激发“提技热情”。突出任务目标和成果贡献，完善技能专家积分考核标准和考核方式，强化平台建设、技改革新、技能攻关、技能竞赛、技艺传承、荣誉加分等关键要素的综合考评。对考核结果实施强制分布，将考核结果作为续聘、解聘、岗位变动和绩效奖金发放的重要依据，进一步激发技能人才队伍创新活力。
优化外部市场激励机制。健全完善驻外工作年限奖励机制，鼓励员工“走出去”，长期服务外部市场。配套完善外部市场保障激励政策，外部市场项目人员收入实现稳步增长，有效促进人员输出单位稳定外部市场，保持输出队伍规模，推动对外业务持续发展。
深化两级职能部门差异化考核。从政治过硬、组织过硬、能力过硬、作风过硬、纪律过硬五个维度，开展“模范职能部门”创建综合评价工作。加大“作风过硬”权重，增加减负责任指标；注重日常监督管理，将年度党建计分结果纳入“组织过硬”评价，进一步激发职能部门员工干事创业积极性。将考核结果作为部门业绩工资兑现的主要依据，年终清算年度奖金，将年度考核结果进行综合排序，根据结果分层实现差异化兑现。
一般员工考核分配更趋合理。通过关键业绩挂钩考核，配套产量利润超额奖励、人均劳效提升奖励等多种激励方式，匹配劳动贡献，合理拉开不同地区、不同单位、不同岗位员工之间的薪酬分配差距，激发员工动力活力。
四、突出特色载体，赋能基层一线，解决好“考得实”的问题
制定不同单位的特色考核制度，鼓励各单位积极探索创新，实行灵活自主的基层考核分配机制，合理拉开收入差距，引导员工思想由“发奖金”向“挣奖金”转变，实现质量效益双提升。
推行“小岗村”承包模式，打造新型采油作业区。首选7家油气生产单位作为试点单位，试行“小岗村”产量成本总承包模式。通过区块产量成本自主式承包、项目化运行，优化管理模式和用工方式，加大降本增效激励力度，实现个人薪酬与单位业绩同向增长。试点改革后，试点队站减少岗位用工约30%，试点区块员工收入较同类岗位提高约10%~20%。“小岗村”承包模式取得较好效果，典型案例获得河北省企业管理创新一等奖。
深化积分制薪酬改革，有效激发工作积极性。第一采油厂西柳10转油站深化积分制改革，不断完善“累计积分兑换奖金”考核绩效分配模式，对日常生产任务、提质增效、QHSE管理等关键性工作进行权重赋值、累计积分，积分结果与业绩奖金直接挂钩，彻底打破平均分配“大锅饭”，员工年度业绩奖金最高与最低相差近2万元，让主动付出的员工切实得到相应回报，员工工作主动性明显提高。对西柳10转油站“积分制”薪酬改革经验进行全面总结、提炼，并在多家单位推广应用开展“积分制”试点探索。
实行电力“大工种”激励，深挖人力资源潜力。电力分公司对供电7个主要工种进行优化组合，形成“大工种”用工模式，配套建立“2235”激励制度，即2个奖励项目、2个考核维度、3个奖励标准、5个激励档次。“大工种”岗位员工人均收入比其他岗位员工高10%左右，内部最高与最低收入差额达17%。
创新“抢红包”机制运行，促进生产经营高效运行。第三采油厂聚焦重点工作、重要任务、急难险重事项，以及创造巨大效益、化解重大风险的工作，将绩效核定额进行拆分，突出重点指标奖励考核。按照承担相应责任的不同进行差异分配，与对应承担的生产经营类业绩挂钩考核，超过基础值部分设15项动态值“红包”；围绕原油产量规模上升，管理岗位发挥作用，人力资源挖潜等关键事项，以及难点、焦点和热点问题设置23项固定值“红包”，总 ……

预览结束，全文4810字，当前显示2910字，还剩1900字

本文8元