【提纲】一、坚持顶层设计，强化组织引领作用。一是建立“两化、三下沉”常态化机制。二是建立党务干部轮训常态化机制。三是建立党建工作“结对子”常态化机制。二、坚持问题导向，发挥培训提升功能。一是组建内部培训师队伍。二是建立师带徒制度。三、坚持改革创新，完善机制_建设。一是建立人才信息库，确保人才储备抓得准。二是畅通人才成长通道，营造良好发展环境。三是探索职业经理人选聘，增强人才队伍创效活力。
担当作为”为原则，以“全员参与、公平公开”为主线，以基层单位为主体，开展岗位竞聘，形成上岗靠竞争、任职凭能力的鲜明导向，让想干事、能干事的人能够通过公开竞聘找位置，有施展才华的舞台，实现有为有位。结合任丘、河间等业务种类较多、区域跨度较大的事业部进行组织架构调整，制定铸成公司竞聘方案，让现岗位人员重新参与竞聘找位置、看差距、定目标，实行动态管理。通过公开竞聘方式选拔15个中队级岗位、5名公司内部技术专家和10名技术能手，签订责任状，进行全过程跟踪，建立常态化考评机制，使各层级选拔出来的业务骨干成为引领燃气事业发展的排头兵。
二、坚持问题导向，发挥培训提升功能
岗位练兵发现一批。一方面，充分发挥职业技能竞赛激励作用。重点选取主体工种，联合业务部门开展多形式技能竞赛，先后组织了燃气用户安装检修工职业技能竞赛、汽车驾驶员职业技能竞赛，并以参加昆仑能源燃气管网运行工职业技能大赛等高层次竞赛为契机，坚持以赛促训、以赛促练、取长补短，让优秀技能人才在实践中得到锻炼。另一方面，充分发挥培训中心“前站后院”的作用。明确培训中心重点开展职业技能竞赛、技能人才培训与成果交流、技能人才课程研发等活动，开展操作员工技能比赛和岗位练兵活动，利用三年时间对全部操作员工进行一次岗位专项培训，主要燃气工种操作员工技能水平比例基本达到技师5%、高级工30%、中级工50%和初级工15%的水平，基本满足公司未来5年发展需要。
师带徒储备一批。
一是组建内部培训师队伍。以主体工种为主，兼顾基层单位培训需求，不断加强内训师选拔、培训、管理与激励，通过自主申报、组织推荐、择优遴选的方式，已聘任56名内部培训师，基本实现专业领域全覆盖。充分发挥管理水平优、技术能力强、技能水平高的师资力量在解决基层一线难题和提质增效中的带头示范作用，形成全方位、全要素、全覆盖的立体式培训格局。
二是建立师带徒制度。采用“一对一”结对子的方式，与导师签订师徒协议，定期检查培养措施、培养成果，通过师徒“传帮带”，使青年人才在学习中快速成长、在实践中快速成才。从项目负责人、技术专家、技能专家中，选取一批责任心强、热心传授技艺的带徒“名师”，全面推行师带徒活动，签订师带徒协议20份，对阶段目标、传授方式、学习内容、学习效果等关键环节进行跟踪管理，激励青年员工刻苦学习专业技术。
立足基层提升一批。全面推进基层党建“三基本”建设与“三基”工作有机融合，整合岗位职责、管理制度、管理流程、考核标准，优化基层管理提升的顶层设计，从岗位标准、HSE职责、政治素养等方面完善工作标准，确保每个岗位每名员工都有岗位职责、岗位说明书、考核标准。厘清各层级、各岗位之间的职责界面，避免交叉、重叠、空白，保证各项职责清晰、业务衔接顺畅。以任丘、河间2个事业部为试点，以点到面，将岗位职责、工作标准、考核标准、执行标准、表单资料5项内容进行梳理，组织基层单位编制工作标准和考核标准84个，形成《岗位职责明白纸》223份，最终实现“一岗一纸”，确保员工准确知悉岗位工作内容，激发全员岗位责任心，提升工作执行力。
三、坚持改革创新，完善机制_建设
打破限制选拔一批。
一是建立人才信息库，确保人才储备抓得准。把健全人才库作为优秀年轻干部培养选拔的重要举措，深入分析各专业领域人才队伍年龄结构、专业结构、工作经历，通过综合
调研掌握接替需求，明确储备需求和培养重点，建立动态数据库，确保本领高、素质好、潜力大的优秀青年人才均纳入培养范围，为精准制定培育计划、精准实施组织培养打好基础，为下步工作找准方向、明确目标。
二是畅通人才成长通道，营造良好发展环境。加快构建更加积极、更加开放、更加有效的人才政策制度体系，健全完善整体协调、晋升有序、转换顺畅的人才成长通道体系，畅通人才职业发展通道；逐步完善劳务用工成长机制，打开友信劳务用工岗位聘任渠道，按照员工从事工作性质及岗位职责的不同，将工作岗位分成经营管理、专业技术和技能操作三大类别，友信劳务用工可按照不同岗位的任职条件和要求，实行员工岗位聘任管理。三是探索职业经 ……
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