公司党组成员三述活动学习材料汇编

公司党组成员三述活动学习材料汇编
一、重点文章
1.《协同管理的挑战不在技能，在于心性》
2.《数字化时代提升治理能力现代化的路径》
3.《强者会在疫情危机中崛起企业必须做出5个变革》
4.《疫情下的数字化转型，管理者要做这些调整》
二、有关书籍
1.《领先之道》（陈春花著，机械工业出版社）
2.《冬天的作为:金融危机下的企业如何逆势增长》（陈春花著，机械工业出版社）
3.《中国企业的下一个机会:成为价值型企业》（陈春花著，机械工业出版社）
4.《争夺价值链》（陈春花，赵海然著，中信出版社）
5.《超越竞争》（陈春花著，机械工业出版社）
6.《高成长企业的组织与文化创新》（陈春花、赵曙明著，机械工业出版社）
7.《中国管理10大解析》（陈春花著，中国人民大学出版社）
8.《激活个体》（陈春花著，机械工业出版社）
9.《我读管理经典》（陈春花著，机械工业出版社）
10.《中国领先企业管理思想研究》（陈春花、乐国林著，机械工业出版社）
11.《中国营销思考》（陈春花著，机械工业出版社）
12.《企业文化塑造》（陈春花著，机械工业出版社）
13.《科研团队运作管理》（陈春花，杨映珊著，科学出版社）
14.《管理沟通》（陈春花等主编，华南理工大学出版社）
15.《企业文化管理》（陈春花著，机械工业出版社）
16.《中国行政组织文化》（陈春花、段淳林著，华南理工大学出版社）
附件：1.协同管理的挑战不在技能，在于心性
2.数字化时代提升治理能力现代化的路径
3.强者会在疫情危机中崛起企业必须做出5个变革
4.疫情下的数字化转型，管理者要做这些调整
5.协同管理有关资料
附件1
协同管理的挑战不在技能，在于心性
很高兴有这个机会跟大家交流数字化进程中，管理者需要接受或者调整的一些管理行为和管理效果。
以前很多人认为数字化是一部分企业、一部分领域需要的技术能力，还有一些行业和领域不着急应用数字化，但这次非常特殊的疫情危机让我们突然明白，在线化、数字化是个必选项，会对每一个组织管理行为和组织效率带来很大的变化。
数字化的本质
我想跟各位先分享下怎么理解数字化的本质。这个研究我持续了很久，我一直试图让大家理解到底什么叫数字化，因为这个概念现在变得非常时髦，但实际上很多人还是没有非常深入地去理解它。
数字化最初是一个技术概念，即把模拟信号转化成二进制代码，这一概念已经存在很久。今天讨论数字化的时候，它是指通过“连接”实现的各种技术创新，利用大数据、人工智能、云计算等，把现实世界在虚拟世界中重建。事实上，我们讨论数字化的时候已不再是技术层面的概念，而是指重构现实世界成为数字世界。
如果这样去理解数字化定义，我们就很明确地知道它有三个非常独特的特征，我把它定义为本质特征。
第一，连接大于拥有。我是个特别喜欢书的人，我去任何一个地方要住一段时间的时候，我

……（文鼎文库www.wentop.com此处省略1877字。不往下看了，点击下载全文）……　

_在于必须建立契约信任体系，帮助我们跟外部网络去做高度联接，去建立有效的价值网。
原理四：从“竞争逻辑”到“共生逻辑”的战略认知转变。我们讨论这个概念，最_的在于能否真正理解，今天并不是哪个人独立存活下来，它必须是一个完全共生的概念。我们都知道组织是服务于战略的，当战略顶层逻辑变的时候，战略能不能实施其实取决于组织能不能支撑战略。
一个结论：
组织管理由“分”到“合”演进，以获得系统整体效率最大化。
一百年来组织管理最重要的三个经典理论，从1911年泰勒的科学管理原理开始。泰勒通过研究得到一个结论，分工带来劳动效率最大化。
因为不断分工，使人变成了机器，让人受到了伤害，所以有了马克斯·韦伯和亨利·法约尔的组织管理理论，产生了组织结构和分层制，不同层级管理者承担不同责任和权力。这就是分权带来组织效率最大化。
当我们得到劳动效率和组织效率后，又有了新的人力资源管理理论。要让人的努力和付出跟他所创造的价值直接挂钩，你就要给他培训、能力、岗位、机会，最后能够跟他分享价值。它的_是分利，即分利让人的效率最大化。
这三个标志性的经典理论合起来，就是责权利对等。然而今天影响组织绩效的因素从内部移到外部，组织内的人在不断流动，所以你会发现动态的外部环境使得刚性分工和分权成为组织的障碍。分工、分权、分利这套系统是组织内的效率，万物互联的数字化时代，如果我们要整合组织内外的效率，我们要协同，不再是“分”，而是“合”了。
管理者需要为协同效应做出改变
我们从“分”到“合”的过程中，获得系统整合效率，_在于获得协同效应，管理者必须做出改变。为此我写了一本书叫《协同》，告诉大家必须做出哪些改变。
我自己非常认同巴纳德界定的“经理人的三项职责”。第一，提出和界定目的。作为经理人，你要告诉大家做任何一件事情的目的是什么，价值和意义是什么。第二，发挥促进作用以获得必要的努力。让大家因为你真正发挥努力，能够为整个公司的目标绩效和之前界定的目的贡献价值。第三，构建一套沟通系统。所以从巴纳德的定义来说，经理人的职责重在维持一个庞大而复杂的协作努力的体系。今天这个体系更加庞大和复杂，因为你要维系内部和外部间的协作。
1.管理层对协同管理行为的影响
沿着经理人的职能告诉各位，管理层对协同行为的影响至少涵盖以下四方面。
（1）管理层的主要假设。首先，你要有明确的价值取向。詹姆斯·柯林斯在《选择成为卓越》一书提到，选择成为卓越的企业，管理层要有10倍领先的领导力，其最重要的特征是高度自律，自己要有明确价值取向。第二，构建合理的沟通体系，促进必要的努力。要相信，你并不是要求别人为你服务，而是大家为共同的目标服务。第三，有效的激励促进协同行为。激励本身被定义为一系列引导人们以特定方式行事的管理活动。如果你想让大家协同，你的激励设计必须是导向协同的。
（2）管理层的价值观。价值观为什么特别重要，因为它是你的持续承诺，它会让大家知道整个公司的取向和定位是什么。阿里巴巴发布的“新六脉神剑”一直沿用非常明确的价值观“因为信任，所以简单”。我们很羡慕阿里巴巴的管理体系，无论是授权、创新和不同尝试都是源于它有价值观做底层，所以它可以很简单。我们不能在管理中很明确地做协同和调整，可能跟你的价值观没有树立这种信任有关系。价值观起作用的时候，你还要相信“利他导向”。
（3）管理层的有效沟通。我们很清楚沟通是一种润滑剂、黏合剂和催化剂。我们和内部员工沟通，要能够让他真正感觉到你和他之间是共同在奋斗，而不是层级关系或者你离他很远。我们做企业调研的时候，最深的感受是员工需要管理者的时候，管理者是不出现的。在这种情况下想让他协同是不太可能的。我们看沟通对外部成员的影响，你可不可以通过沟通让大家建立信任、了解，然后彼此合作。
（4）局部利益与整体利益。我对沈石溪先生《斑羚飞渡》的故事印象特别深，当时看的时候非常震动。斑羚被猎人赶到悬崖边，和对面山谷大概有6米的距离，但斑羚能飞的最大距离是5米，所以它们是没有希望逃脱的。然而惊人的一幕出现了，领头羊快速把斑羚分成两队，一队是年轻幼小的，一队是老年的。年轻斑羚看到老年斑羚缺，就默默移过去，变成两队数量是一致的。最后一对一往对面山谷飞，飞到空中的时候老斑羚把自己作为垫脚垫，垫到小斑羚脚上，用力推它，小斑羚就能飞到对岸去，然后老斑羚摔下悬崖。他们用一代生命延续了这个族群。
这个故事给我极大的触动，你真正理解管理者职能的时候，你要理解局部和整体利益的关系，否则就没办法讨论协同的概念。华为曾经有过一次非常大的内部讨论，关于部门墙要不要打碎的问题。经过讨论，华为形成了内部组织文化，“保证瞎子也能共同拼出一头真正的大象”。这就是我们觉得它18万人像一个人的原因。作为一个管理者，你要非常清楚地知道，局部利益对系统利益是有伤害的，或者说局部利益是系统利益的异化。只有真正的系统利益才可以贡献整个组织的目标。
2.养成卓有成效的协同管理行为
让协同变成一种可能，要求你养成卓有成效的协同管理行为。
（1）卓有成效协同管理者特征。我研究了非常多在协同中取得绩效、引领组织具有数字化能力的管理者，他们的共同特征表现为下面5点。行动导向，他很明确通过行动建立信任。注重结果，他会帮助每一个成员取得成效，不是简单分工、简单指令。愿意聆听，他总是能够从外部获得建议。致力增长，他具有增长型思维模型，鼓励人们不断去尝试，而不是拘泥于不犯错。懂得欣赏，“人类本质中最殷切的要求是渴望被肯定”。他能看到别人的长处，不断支持别人的成长。
（2）卓有成效协同管理行为培养。在协同管理的行为培养上，我也给大家4个要求。一是灰度管理。这是任正非的观点，你要有能力协调并包容各种矛盾，不能只是非黑即白。二是授权信任。只有真正授权信任的时候组织系统才会有效率。三是激励激活。Google“20%时间制”，可以拿出20%的时间不做工作职责范围内的事情，你可以做你愿意做的其他事情。四是技术平台。当大家能够共享技术、共享信息、共享可能性的时候，才会真正形成协同的概念。
改变从自己开始
以上是协同管理者要做的东西，最难的其实是管理者自己，改变从自己开始。
面向未来，领导者一定要做出正确的决定：致力于消除复杂性、创新客户体验；致力于系统整体效率、成为伙伴。所以最有效的管理者是不断重新审视自己的信仰，不是关心自己是不是正确，而是如何服务于公司业务、服务于公司客户。
坦白讲在数字化进程中，我被很多人问到底有什么方法、到底有什么技术能解决。我研究到最后发现，对于管理者来讲，最大的挑战不是技能而是心性的问题。你要真心愿意去理解、帮助别人，去利他、欣赏、接受，你才真正能够获得系统整体最大效率，这也是数字化对管理者的基本要求。
现场互动
1.彭俊松（SAP首席数字官，副总裁）：陈教授，您好！刚才听了您的演讲非常有感触，进入工业4.0时代，效率来源于协同而非分工。您是组织行为学方面权威，现在组织行为学有没有一个研究人跟机器、机器跟机器互动的趋势？学科间迁移是不是有一个趋势或者边界呢？多大程度可以引入组织行为学理论解释运营管理中的一些问题？
陈春花教授：非常好的问题，因为我主要针对管理者去讲，所以主要讨论面对人。数字化是通过连接重构现实世界跟数字世界，两者重构中更多的是系统、机器跟智能，也就是未来任何一个组织不太可能纯粹由人构成，一定会有数字化跟它构成，换个角度是机器或者系统构成。
为什么讲变化是共生，某种意义上也要跟机器人共生、系统共生、机器共生，变成系统边界都关联了。《哈佛商业评论》2019年9月份发了一篇文章叫《人机共生：组织新生态》，里边有四种情形就是你刚才的问题。
第一是互利共生，机器和人的发展是互利共生，这比较好办。第二是偏利共生，一方得到好处，另外一方没有好处也没有伤害，今天我们跟电脑之间、跟系统之间是帮助人的效率更高。第三是偏害共生，你跟它共生，它得到好处你没有得到好处。第四是吞噬取代，也就是被吞噬掉、被替代掉。例如无人驾驶，人就没有机会驾驶汽车。
一定要接受人机共生是基本形态，关键是我说的四种情况，是互利共生还是吞噬替代？未来比较难的是你要想办法找到人的价值，很明显机器效率、协同水平、成本比人高，所以这是难题。
2.刘霄（《哈佛商业评论》中文版联合出品人、总经理）：陈老师，我们在协同中经常会面对这样一个情况，个人管理越突出的管理者，合作性越差，这种情况是一个概率，还是特例？如果有，我们该怎么面对和解决呢？
陈春花教授：这是非常值得关注的现象，也是非常普遍的现象，一个特别强的管理者所带领部门会变得非常强。如果越突出自己强优势的时候，资源集聚性更强，导致内部资源本身平衡性受到挑战。假设管理者不意识到问题，系统会受到伤害。
大家都知道长板理论和水桶理论，对于个体来讲，个人发展建议长板理论，把长处发挥出来。组织管理中你会发现一个水桶最低那块板决定水桶装的水，在组织里比较关心水桶理论，也就是你要注意低的部分。如果非常强的管理团队，我们带领的团队的水平能力是远大于水桶最高板，水桶高度是由低板决定的，是不是意味着我们要让高板迁就低板？我认为也不完全这样。原因是什么？取决于低板是不是能让企业活下来，如果低板已经低到让你的企业面对外部同行、外部市场完全没有竞争力，而是高的板帮大家，我们绝对不让高的迁就低板。
换个角度说，第一个意思是强的领导者和团队在这种情况下，建议你继续做，只有你在救这个组织，你决定这个组织最高效率。如果整个企业在行业中已经具备了很强的竞争力，而低板也有竞争力，这时候作为公司最强领导者来讲，你带领大家把整个公司做强，把低板拉起来，这时候要求你要帮助公司整体系统改变，然后合作。
3.吴平（红星美凯龙）：非常荣幸有机会听到陈教授的教诲，非常认同“未来组织不是分工而是协同”。事实上，很多组织在执行“不是分工而是协同”过程中遇到很多的困惑。人的本性是趋利，利是做得越大越好、越多越好，这一定会出现陈教授讲到的，只看到局部利益看不到整体利益。作为公司CFO、CXO，肯定要照顾组织利益最大化，协同过程中如何协同不同分管领导、不同分工负责人，在 ……

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